چرخه عمر پنج مرحله ای سازمان

چرخه عمر سازمان:

پژوهشگران سازمانی یک چرخه عمر را برای سازمان پیشنهاد داده اند که از مرحله تولد تا مرگ گسترش یافته است.مدلهای کوناکون بسیاری کخه مورد مقیاس منطقی قرار گرفته اند، مراحل این چرخه را از ۳ تا ۱۰ مرحله درجه بندی کرده اند.این مقاله یک مدل ۵ مرحله ای را پیشنهاد میدهد و آن را به صورت تجربی می آزماید تا هر مرحله از این چرخه حیات برای هر سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد. نتیجه ۲۰ مورد مقیاس که از ادراک مدیران از جایکاه شرکتشان در این جرخه عمر بدست آمده، در اینجا مورد بحث قرار گرفته است. دانستن اینکه جایگاه فعلی یک شرکت و یا مرحله فعلی آن در این چرخه کجاست، نی تواند به مدیران ارشد کمک کند تا از طریق آن روابط استراتژیک و رقابتی خود و نحوه عملکرد خود را دریابند.

تعدادی از پژوهشگران پیشنهاد داده اند که شرکتها در جهت مراحل مختلف در چرخه عمر هماممد مراحل رشد و توسعه خود حرکت کنند(تین دوج و فولرتن و رابینز۱۹۹۳، واتسن، جنسن و چندلر ۱۹۹۴، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، توربرت۱۹۷۴) نه اینکه همگی بر روی فعالیتها در هر مرحله توافق نظر داشته باشند. اگرچه تفاوتهایی بین مدلهای موجود با توجه به تعداد مراحل و فعالیتها در هر مرحله وجود دارد( هنکس۱۹۹۰) اشتراکات خوبی نیز به چشم می خورد.

مطالعه حاضر یک رویکرد سازگار ۵ مرحله ای را با تحقیقات برجسته و عمده در این. برای توسعه یک مقیاس جهت تقسیم بندی سازمانی و آزمودن ارتباط بین چرخه عمر سازمان، استراتژی رقابتی و نیز اجرای أن  در آن حوزه تعمیم می دهد.در مرور ادبیات نظری پیش رو، توسعه مقیاس نشان داده شده است.مبحث پیدا کردن کلید به خوبی نتیجه گیری و تحقیقات آینده نیز با دقت شرح داده شده است.

مرور ادبیات نظری:

اقتباس مفهوم زیستی چرخه حیات توسط پژوهشگران سازمانی  به تاریخ چند دهه قبل بر می گردد( داونز۱۹۶۷، پن روز۱۹۵۲، کویین و کمرون۱۹۸۳) درخواست چرخه عمر کاملا واضح است. از زمان تولد سازمان(تیکی۱۹۸۰) تا مراحل رشد آن در موقعیت های مختلف(مینزبرگ ۱۹۸۹) و در نهایت مرگ آن ( کیمبرلی و مایلز ۱۹۸۰) مفهوم تئوریکی چرخه حیات را کاملاً قابل تمایز می سازد. یک دورنمای تکاملی که سازمان به طور اجتناب ناپذیری مرتباً از یک مرحله به مرحله بعد آن را طی می کند.

بسیاری از پزوهشگران این چشم انداز قطعی را از طریق مطالعه مداوم سازمان مورد پرسش قرار داده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، لستر و پارنل۱۹۹۹، لوهرال و مایکل۱۹۸۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، تیچی۱۹۸۰)که نتایج فاش شده متضاد یا غیر قطعی از چرخه عمر سازمان را نشان می دهد. چرخه حیات چیزی بیشتر از جکع آوری تفاسیر مربوط به سازمان بر اساس ارزیابی مدیران ارشد است. بسیاری از شرکتها به صورت اجتناب ناپذیر از یک مرحله به مرحله بعد عبور نکرده و به طور سنتی حس زیستی همان مرحله باقی می مانند( لستر و پارنل۲۰۰۲، میلر و فریزن۱۹۸۴)

مرحله چرخه حیات به صورت جزئی و ضعیف، شامل فعالیتهای سازمانی و ساختار آن است(دوج۱۹۹۴، هنکس۱۹۹۳،دکویین و کمرون۱۹۸۳) در خصوص ون د ون (van de van) کلید در فهمیدن این است که چگونه این فعالیتها و ساختار در طول زمان تغییر می کند. تحقیقات ثابت می کنند که مدیران ارشد تمایل دارند که در مراحل اولیه چرخه حیات توجه خود را بر روی مسائل خارجی متمرکز کنند و مسائل داخلی را به زمان رشد سازمان  و مراحل بلوغ آن موکول کنند( دوج و رابینز۱۹۹۲) چنانکه در مرور ادبیات به آن اشاره شد( درازین و کازانجیان۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴) از طریق انتخابهای استراتژیک فعال( چایلز۱۹۷۲) سازمانها می ت.انند به مرحله قبلی خود باز گردند. باقی ماندن در یک مرحله خاص از توسعه برای یک زمان ظولانی( میلر و فریزن۱۹۸۴) ویا شکست درپیشرفت در یک مرحله و بازگشت به مرحله قبل گاهی اوقات متاسفانه به سرعت باعث انحطاط  و مرگ سازمان می شود( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) ارزش فهم و درک چرخه عمر سازمان برای مدیران، تشخیص تغییراتی است که در خلال رشد سازمان و توسعه آن اتفاق می افتد( بورلند و لاکشن۲۰۰۱، هنکس۱۹۹۳) به صورت خاص، هنکس به ارزش دقت در مدل  چرخه حیات برای مدییران در زمان رشد سازمان اشاره کرده است.

این موضوع می تواند مانند یک نقشه جاده باشد. تشخیص انتقال بحرانی سازمان دقیقاُ مانند دامهایی است که سازمان باید در مراحل رشد و توسعه و پیچیده شدن خود از افتادن در آنها پرهیز کند. یک مدل دقیق چرخه عمر می تواند یک جدول زمان بندی برای افزودن مراحل مدیریتی فراهم کند. فرایند رسمی شدن سازمان و سیستمهای آن و تجدید نظر در اولویتهای سازمان می تواند به مدیران در دانستن اینکه چه موقع با ارزش قائل شدن برای استراتژیهای گذشته و یا تمریناتی که از این پس مانع به حساب می آیند، باید به آنها اجازه ماندن در مرحله قبلی را داد.

مفهوم چرخه عمر برای موضوعات مختلف بسیاری در تحقیقات سازمانی به کار گرفته شده است میلر و شمسیک(۲۰۰۱) توسعه استودیوی اجرایی هالیوود را به عنوان چرخه حیات آموزشی و اجرایی توصیف کرده اند که در قله اجرایی در خلال مراحل سه گانه سیکل اتفاق می افتد.

تغیییر اولویتها از یک مرحله چرخه حیات به مرحله دیگرمخصوصاُ برای مدیران ارشد توسط بسیاری از پژوهشگران به صورت تاریخچه شرح داده شده است( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، دوج۱۹۹۴، کازانجیان۱۹۸۸، اسمیت، مایکل و سامر۱۹۸۵) چرخه حیات صنایع، پژوهشی بوده است که در دهه های مختلف کانون توجه قرار گرفته است( گریم و اسمیت۱۹۹۷، مایلز و اسنو۱۹۹۳) اگرچه اجماع بسیار اندکی درباره اعتبار آن وجود دارد( پورتر۱۹۸۰)

تعداد بسیاری از مدلهای چرخه عمر توسط پژوهشگران سازمانی پیشنهاد شده است( ادیزس۱۹۷۹، چرچیل و لوییس۱۹۸۳، لیدن۱۹۷۵، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، اسکات۱۹۷۲) بسیاری از مدلها فی نفسه چند مرحله ای هستند که تعداد آنها از ۳ تا ۱۰ مرله متغیر است و یک الگوی  مشابه از توسعه سازمانی را توصیف می گنند. مدلهایی با مراحل بیشتر، به نظر می رسد که مراحل کلی را برای چایگزین کردن دوره های توسعه ای معین در هم شکسته اند؛ چنانکه مدلهایی با مراحل کمتر و وسیع تر، دو یا چند دوره توسعه ای را به منظور صرفه جویی در هم آمیخخته اند. در ضمن برخی از آنها میان سازمانهای کوچک و بزرگ تفاوت قائل شده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، کویین و کمرون۱۹۸۳) مدل ۵ مرحله ای که در این گفتار پیشنهاد شده است کار مایلز و فریزن را پشتیبانی میکند که برای تمام سازمانها کاربرد دارد و در مجموع با کلیت ادبیات گفته شده مطابقت دارد.

چرا یک مدل پنج مرحله ای؟ 

هنکس(۱۹۹۰) خلاصه ای عالی از مدلهای موجود چرخه حیات را نشان داده است که در آن مشخص شده است که چگونه محققان بعدی( برد و مشولام۱۹۸۸، میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳، اسمیت۱۹۸۵) چگونه مدلهای قبل تر را با کار خود ترکیب کرده اند. ترکیب مدلهای چرخه عمر که به وسیله هنکس معرفی شد چنین نتیجه داد که سازمان به صورت تئوریزه میان پنج مرحله در گذر است: مرحله شروع، توسعه، تثبیت، تنوع و زوال. پشتیبانی قوی از این تئوری برای مدل ۵ مرحله ای توسط گرینر(۱۹۷۲) و برد مشولام(۱۹۸۸) ارائه شد.

مدل ۵ مرحله ای که در این نوشتار پیشنهاد شده است، در همراهی با سایر روشها چامع تر و صرفه جویانه تر است. این مدل با سایر مدلهای ۵ مرحله ای به صورت دو روش مطرح شده متفاوت است. اول اینکه این مدل صرفاُ برای شرکتهای کوچک طراحی نشده است. این مدل برای تمامی سازمانها مناسب است. این مدل چنین تناسبی را از طریق ترکیب کردن بهترین نماد از میان مدلهای راهنمای مختلف انجام می دهد. توصیف هر مرحله در ادامه آورده خواهد شد. مرحله دوم، بقا( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) برای مثال تعیین راهی است که در آن همه سازمانهای کوچک اما قدیمی جایگاه خود را داشته باشند. به همان صورتی که سازمانها رشد می کنند ولی هنوز به مرحله بلوغ نرسیده اند.

دلیل دوم برای تفاوت این مدل ۵ مرحله ای با سایرین، اهمیت تشخیص کاهش بخش مجزا و قابل تشخیص فعالیتهای سازمانی و ساختارهای آن است. مدلهای ۴ مرحله ای که در گذشته پیشنهاد شده بودند( چندلر۱۹۶۲، کازانجیان۱۹۸۸، کوییینو کمرون۱۹۸۳)  مرحله افول را از قلم انداخته بودند.مرحله ای که برای آن پژوهشگران پشتیبانی پیدا کردند( هنکس۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، جواهر و مک لاگین۲۰۰۱) این نویسندگان به یک شرایط معین اشاره کردند که در آن برخی از بنگاهها در نقاطی خاص از زمان به آسانی حمایت خود را برای مرحله افول نگه میدارند. افزودن مرحله افول به مدل ۴ مرحله ای در ادبیات نظری توسط ادیزه۱۹۸۹ و میلر و فریزن(۱۹۸۴) پشتیبانی شد. یک توجیه ممکن برای برخی از پژوهشگران در حذف مرحله افول این است که شبیه مرحله تولد است و سازمان به صورت متمرکز اداره می شود و نه به صورت وسیع در مقایسه با رقبایش و همچنین برخی از کنترلهای مورد نیاز بسیار ضعیف است.

میلر و فریزن(۱۹۸۴) تفاوتهای واضح و قابل تعریفی از وضعیت استراتژی و شخصیت ساختاری این ۵ مرحله یافتند. در طول ۲۰ سال که محدوده تحقیق آنها به طول انجامید، شرکتهای مختلفی مرحله افول را بدون خروج از کسب و کارشان تجربه کردند مانند وولکس واگن، فورد و  مکینز و یلو فریت.

شرکتهایی که در سیاست و تنازع قدرت فرو رفته اند( مینزبرگ۱۹۸۴) سال به سال با کاهش درآمد و سود روبرو هستند میتوانند با ک.چکتر شدن و سود کمتر به تجدید ساختار بپردازند. مثلاُ شرکت کارلی سال۱۹۹۰ در سال ۱۹۹۳به IBM تبدیل شدکه توسط جله فورچون به همراه جنرال موتورز و سیرز با نام دایناسور خوانده شدند. این تعریف به این خاطر نتود که او منقرض شده بود بلکه به این علت بود که او با درد و خس خس و به سختی نفس می کشید( ل.میس۱۹۹۳) سال ۱۹۹۱ برای آی بی ام اولین کسر بودجه معادل ۸/۲ میلیون دلار به همراه داشت و در ۱۹۹۲ این رقم به ۵ میلیون دلار افزایش یافت.درآمدها کاهش یافت در خلال زمانیکه  کاکپیوترهایی مانند اپل به بازار آمده بودند.هولت پاکارد، سان مایکروسیستم و دیجیتال ایکوییپمنت به نظر می رسید که افزایش درآمدی در حدود۷ تا ۳۱٪ داشتند. در ژانویه ۱۹۹۳ آی بی ام مدیر عامل خود جان اکرز را با مدیر عاملی از بیرون شرکت به نام لووگستز عوض کرد کمتر از یک دهه بعد این شرکت سودآور شده بود. درآمدها به ظور پیوسته در حال افزایش بود و سهام به خوبی از حالت افسردگی قبلیش رو به بهبود گذاشت( کرک پاتریک۲۰۰۲)

تقریباُ تمام مدلهای چرخه حیات در برخی زمینه ها، شرایط و یا گرایشات استراتژیک، مسوولیت اخذ تصمیم و مشخصات ساختاری استوارند تا بتوانند هر مرحله از توسعه خود را شرح دهند.

تعیین قطعی اینکه چند مرحله در هر مدل باید ارائه شود بستگی به این دارد که محققان چگونه هر مرحله چرخه حیات را تعریف کنند( هنکس۱۹۹۰) آزمون مدلی که در این مطالعه مقطعی نشان داده شده است یک روش ۵ مرحمه ای را پشتیبانی می کند.یکی از ضعفهایی که این مدل دارد ناتوانی آن در شناسایی و پیگگیری زیر مرحله هایی است که کسب و کارهای کوچک در آن حرکت میکنند و خارج از علت و هدف ایجاد چارچوب چرخه عمر که برای تمام سازمانها در نظر گرفته می شود قرار دارند. بسیاری از پژوهشگران مدل های عالی که این زیر مرحله ها را با جزئیات نشان میدهند ارائه کرده اند.( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، اسکات و بروس۱۹۸۷) در عوض این مدل کسب و کارهای کوچک را در یکی از دو مرحله اولیه جای میدهد؛ وجود و بقا. مدل ۵ مرحله ای پیشنهاد شده در این مطالعه چنانکه پیشتر اشاره شد، از مرحله افول نیز استفاده کرده است.

مرحله اول: بوجود آمدن

این مرحله که با نام کارآفرینی و یا تولد شناخته می شود( کویین و کمرون۱۹۸۳، لوپیت و اشمیت۱۹۶۷) به عنوان شروع مراحل توسعه سازمان شناخته میشود. توچه بسیار بر روی قابلیت زیستن و یا تشخیص ساده تعداد مشتریان کافی و پشتیبانی وجود سازمان است. قدرت تصمیم گیدی و مالکیت هردو در دست یک نفر و یا تعداد نفرات اندک است و محیط تقریباُ قابل پیش بینی و آنالیز است( دفت و ویک۱۹۸۴) سازمان در این مرحله تمایل به نمایش داده شدن و خلق کردن محیط خاص خودش دارد( بدین۱۹۹۰)

مرحله دوم: بقا

چنامکه شرکت به سوی مرحله بقا حرکت می کند، به دنبال رشد می گردد( ادیزه۱۹۷۹، داونز۱۹۶۷) و نیز بوسعه رسمیت در ساختار خود( کویین و کمرون ۱۹۸۳) همچنین بنا نهادن صلاحیت مشخص خود.در این مرحله اهداف به صورت روتین و رسمی تعریف میشوند. با هدف اولیه قرار گرفتن در تسل درآمد کافی برای امکان ادامه عملیات و رشد مالی کافی برای رقابتی شدن( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) مرحله بقا جایگزین های بسیار جاتبی ارائه می دهد: برخی از شرکتها به اندازه کافی بزرگ می شوند و زمینه رفتن به مرحله ۳ را پیدا می کنند. برخی آسیب می بینند و حذف می شوند. به دست آوردن حاشیه سود در برخی از دوره های مالی برای گروهی دیگر و نیز شکست و بازگشتن به نسل درآمد کافی برای گروهی دیگر رقم می خ.رد. بسیاری از سازمانها در این مرحله محیط را قابل پیش بینی قلمداد می کنند( دفت و ویک۱۹۸۴)

مرحله سوم: موفقیت

این مرحله معمولاُ تحت عنوان بلوغ شناخته می شود.( ادیزه ۱۹۷۹) مرحله موفقیت شکلی از سازمان را به نمایش می گذارد که در آن رسمیت، کنترل و بوروکراسی حاکم است( کوییین و کمرون۱۹۸۳) مشکل غالبی که در این کرحله وجود دارد لین است که کدام کسب و کار های امریکایی به صورت طولانی به خط قرمز خود برگشته اند، شرایط کهنه شدن از طریق لایه هایی از ساختار سازمان برای دریافت هرکاری که انجام شده است. شرح کار، سیاستها و رویه ها، روابط و گزارشات سلسله مراتبی بسیار رسمی تر از قبل می شوند. \نین سازمان هایی آزمونهای بقا را پشت سر گذاشته اندو برای رشد و رسیدن به نقطه ای که جستجو می کنند، چه مزایایی را در قبال هدف قرار دادن قلمرو جدید به دست آورده اند. تیم مدیریت ارشد، تمرکز خود را بر روی برنامه ریزی، استراتژی، واگذاری عملیات روزانه به مدیران میانی می گذارند.محیط سازمان همچنان قابل پیش بینی است( دفت و ویک۱۹۸۴)

مرحله چهارم: تجدید ساختار

تجدید ساختار سازمان میل با بازگشت به سازمان کوچک را نمایان میکند( میلر و فریزن۱۹۸۴) زمانی که همکاری و کار گروهی خلاقیت و نوآوری را می پروراند. این خلاقیت گاهی از طریق نمودار سازمانی مزایای خود را نشان می دهدو تصمیم گیری بسیار غیر متمرکز می شود. سازمان همچنان بزرگ و بوروکراتیک است اما افراد سازمانی تمایل دارند در بوروکراسی قبلی و بدون افزودن شرایط جدید کار کنند. نیازهای مشتریان در این مرحله بالاتر از افراد سازمانی قرار می گیرد.

مرحله پنجم: افول

اگرچه شرکتها می توانند در هر هر مرحله که تمایل داشته باشند از چرخه حیات خود خارج شوند اما مرحله افول می تواند ماشه را زودتر بکشد و مرگ را سریعتر سازد. مرحله افول توسط سیاستها و قدرت سازمان تعیین می شود( مینزبرگ۱۹۸۴) زمانی که افراد سازمانی بیشتر نگران اهداف شخصی خود هستند و آن را به اهداف سازمانی ترجیح می دهند. برای بعضی از سازمانها ناتوانی آنها در پاسخگویی به نیازهای خارجی در مراحل قبلی می تواند منجر به هدایت آنها به مرحله افول گردد یعنی موقعیتی که شامل کاهش سود و کاهش سهم بازار است( میلر و فریزن۱۹۸۴) کنترل و منشاً تصمیم گیری تمایل به قرار کرفتن در مشت مردم دارد. چنانکه میل به قدرت و نفوذ در مراحل اولیه قدرت زیستن را دچار فرسایش کرده بود.

اندازه گیری چرخه حیات سازمان

هنکس(۱۹۹۰) مراحل چرخه حیات را این گونه تعریف کرد: پیکره منحصر به فرد ازمتغیر های مرتبط با زمینه سازمان، استراتژیو ساختار آن( میلر و فریزن۱۹۸۴) بر روی توسعه متغیرها کار کردند برای اینکه آنها را در سازمانهای طبقه بندی شده برای مراحل مشخص  و خاص چرخه حیات سازمان به عنوان نقطه شروع و مقیاس آزمایش که شده در این مقاله آمده است استفاده کنند. چهار گشتالت اصلی( درازین و کازانجیان۱۹۹۰) توسط میلر و فریزن در  طول مطالعات آنها به کار گرفته شدند که شامل استراتژی، ساختار، تصمیم گیری و موقعیت سازمانی بودند.

گشتالتهای معین میلر و فریزن در این مطالعه به تصویب رسیدند. موقعیت سازمانی به آرایش کلی شرکت شامل اندازه، تعداد مالکین و یا سهامداران، چگونگی شرکت دادن مشتریان در تصمیم گیری، عدم تجانس بازارهای مختلف و غیره برمی گردد. عمر و اندازه سازمان نقش اساسی در توسعه چرخه حیات ایفا می کند.حتی اگر تنها یک انتخاب استراتژیک وجود داشته باشد. به هرحال عمر و مرحله توسعه سازمانی توسط لیپیت و اشمیت به عنوان عوامل  کمتر اثرگذار معرفی شدند و برخی از سازمانهای بزرگ چنان به صورت مرکزی مدیریت می شوند که به نظر می رسد خیلی کوچکتر از اندازه واقعی خود هستند. به علاوه مرحله توسعه سازمانی به هیچ عنواد در طول یک مدت معین تعریف نمی شود چنانکه برخی به سرعت آن مرحله را میگذرانند و بعضی دیگر عبور ار آن را طی یک دوره طولانی انجام میدهند( کمرون و وتون۱۹۸۱، مایلز و رندولف۱۹۸۰)

روش تصمیم گیری گاهی بر اساستعداد افراد شرکت کننده تغییر می کند و تمایل به این دارد که افراد بیشتری در آن مشارکت کنند و سازمان گسترش یابد( مک نامارا و بادن فولر۱۹۹۹) عوامل موًثر دیگر در تصمیم گیری این است که وقتی تصمیمات آینده محور، خلاقانه و یا تدافعی باشند، ساختار سازمان از ساده تا پیچیده، دپارتمانی تا بخشی و از رسمی تا غیر رسمی متفاوت است. اهمیت ویژه در  در نظر گرفتن مسائل ساختاری در رویه های فرایند اطلاعات، تمرکز زدایی از حیطه فرمان و تهاوتهای دپارتمانها است. هریک از این سه موضوع توسط میلر و فریزن برای پیچیدگی بیشتر در اولین فاز مدل ۴ فازی چرخه سازمان لحاظ شده است.

مطالعه حاضر به ۶ جزئ رقابتی استراتژی که با کار مایلز و اسنو( ۱۹۷۸) و پورتر( ۱۹۸۰) در ارتباط هستند و از طریق مقیاس ۶ عاملی که قبلاُ توسط پارنل و کاراهر( ۲۰۰۲) اعتبار یافته بود را در رسترس دارد. این عوامل شامل تاکیدات بر مزایای اولین یا دومین گذر کننده، درجه بهش بندی بازار پهنای خطوط سرویس یا محصول، منحصر به فرد بودن و کارایی است. در ضمن یج مقیاس سه عاملی میتواند رضایت را بر مبنای عملکرد بنگاه بسنجد که اعتبار آن توسط همین نویسندگان تاًیید شده است و شامل جانشینی عملکرد است. به دلیل اینکه در این نمونه مدیران از صنایع مختلف انتخاب شده اندو دسترسی دقیقی به مقیاسهای عملکرد مالی ندارند، رضایت عملکرد در این مطالعه به عنوان عنصر و مقیاس جایگزین معرفی شده است. بسیاری از ابیات نظری استراتژی بر پایه این فرض استوار است که محیط رقابتی یک موجودیت هدف است که در انتظار کشف شدن از طریق آنالیز های رسمی است. به هر حال یک بدنه ای از تاریخچه در حال رشد وجود دارد که پیشنهاد ادراک مدیران ارشد از وضعیت رقابتی نه به عنوان معیار هدف، بلکه به عنوان شکلی برای توسعه استراتژی است.( پوراک، توماس و امی۱۹۸۷، ویلسون و پاتون۱۹۹۵) این پروسه بر اساس مشاهدات ویک(۱۹۷۹) است که محیط سازمان معمولاُ بر اساس احساسات و برداشتهای جمع آوری شده مدیران ارشد شکل می گیرد که این افراد بر ااس ادراک خود عمل می کنند البته اگر دقیق باشد. در اینجا توجه به ادراکات در این پژوهش مناسب انگاشته شده است.

توسعه مقیاس 

رویه ای که برای توسعه یک مقیاس برای سنجش چرخه عمر سازمان OLC وجود دارد به طور گسترده ای از خط فرمان پیشنهادی هینکین(۱۹۹۵) نونالی(۱۹۷۸) و چرچیل(۱۹۷۹) پیروی می کند. پیروی از توسعه کامل چرخه حیات سازمان یک مجموعه کامل شامل ۵۳ عامل این باور را ایجاد می گند کهابعاد بازتاب OLC توسط پژوهشگران پیشنهاد شده و توسعه یافته است. نتایج استفاده ابزاری از مدل ۵ نقطه ای طیف لیکرت حاصل شده است. پاسخ ۱ نشان دهنده بسیار موافق در مقابل توضیحات ارائه شده تا پاسخ ۵ که بسیار مخالف است. پاسخهای ۲ و ۳و ۴ شامل مواردی است که به شرکت کننده اجازه میدهد تا حد متوسطی از موافقت یا نا موافق بودن با هر عامل را نشان می دهد که در نتیجه ماهیت اکتشافی پژوهش و این حقیقت که این تحقیق بر پایه توسعه مقیاس و نه فرضیه رسمی ایجاد شده است.

روش به کار رفته در توسعه عوامل، روش استقرایی اولیه است. هدف توسعه یک عمر کامل از عوامل است که به نظر می رسد بازتاب استفاده از OLC به عنوان یک مفهوم یا فرضیه بوده باشد.نمونه ای که ۱۸۷ مدیر شرکت کننده آن را پر کرده اند ۵۳ مورد بررسی شدند. مدلهای تحلیلی چند علملی برای آنالیز داده های اولیه و بازبینی آنها در نگارش هریک از عوامل در راستای آزمایش و بررسی کاملتر محتوا و اعتبار مقیاس به کار گرفته شد.به عنوان نتیجه این بررسی ۲۱ مورد به نظر می رسد که از دقت کافی برخوردار نیستند که توسط پژوهشگران قابل بیان کردن باشند و به همین علت در همین مرحله حذف شدند.

قابلیتهای اندازه گیری مقیاس:

این مقیاس برای ۲۴۲ نفر از مدیران شرکت کننده در یک برنامه آموزشی در جنوب شرقی ایالات متحده اجرا شده است.بسیاری از پاسخگویان از مدیران میانی بودند اگرچه تعداد اندکی از مدیران رده های بالاتر هم در این میان حضور داشتند.۵۴٪ از پاسخ دهندگان مرد بودند و یک تنوع مکانی برای پاسخ گویی فراهم بود. شرکت کنندگان از بنگاهها و صنایع از صفر تا ۲۸ گروه بندی شدند . با پیشنهاد اینکه شرکت کنندگان از گروههای وسیع و حد وسطی از مدیران باشند. از این رو این نتسجه حاصل میشود که نمونه برای توسعه مقیاس و برای پاسخگویی در این ساختار کفایت می کند. اجزای اصلی که از استخراج فاکتورها به دست آمدند از وجود ۵ بعد از OLC پشتیبانی می کنند.  جدول ۱ فامتورهایی را نشان میدهد که برای هریک از ۵  مرحله این مدلها ایجاد شده است.

قابل اعتماد بودن و اعتبار برای حصول اطمینان از جامع بودن مقیاسOLC  ارزیابی می شود. ضرایب آلفا( کرونباخ ۱۹۵۱) برای محدوده از ۷۵/۰ تا ۸۵/۰ نشان دهنده این است که این مقیاس از ثبات داخلی بالایی برخوردار است که نشانه قابلیت اعتماد است( کوراتکو، مونتاگنو و هورنسبی۱۹۹۰) اعتبار ادغام و تفکیک با سه روش ارزیابی می شود. اول: ادغام و تفکیک از طریق ماتریس همبستگی. ماتریس ایجاد شده نشان می دهد که ارتباط معناداری بین عوامل از هر مقیاس و نیز ارتباط معناداری بین عوامل از مقیاسهای متفاوت وجود دارد.

دوم: ادغام آیتمها بر اساس اعتبار ادغام اثبات شده آیتمها در این مقیاس است. بارگذاری هر عامل بر اساس فقط یک فاکتور که اعتبار تفکیک آن در این مقیاس پیشنهاد شده است. فورنر و لارکر ( ۱۹۸۱) پیشنهاد دادند که از واریانس آماری مشترک در ارزیابی اعتبار ادغام و تفکیک استفاده شود. واریانس استخراج شده در  مقادیر کلی همان واریانس مجموع است.که به وسیله ساختن ایجاد شده است نه از طریق خطای اندازه گیری.

چرخه عمر و استراتژی:

داشتن پشتیبانی برای اعتبار OLC-5  یک آزمون وسیع از ارتباط بین چرخه عمر و استراتژی را نشان می دهد.جدول ۲ حاوی اطلاعاتی از آنالیزهای خوشه ای که برای روشهای نوشتاری و مقایسه متغیر های خوشه ای آنووا سودمند است. الگوریتم خوشه ای برای ۳ تا ۸ خوشه مورد استفاده گرفت. مبنا فاصله میان خوشه اولیه است به این معنی که بهترین پشتیبانی برای  راه حل شماره ۶ است.

خوشه ۱ عمدتاً شامل سازمانهایی در مراحل اولیه بخصوص مرحله ایجاد است. سازمانهایی کوچک در مرحله آغاز حیات ساده و وابسته به موسس هستند این گروه از شرکتها هیچ ترجیحی برای استراتژی خاص و ویژه ای ندارند. پیش بینی غالب در این مرحله از چرخه حیات در ادبیات نظری، جدید بودن، کارآفرینی و سازمانهایی با چشم اندازی مثل اولین حرکت کننده هستند( میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳) و بدون پشتیبان هستند. رضایت از عملکرد به صورت قابل ملاحظه ای پایین تر از حد انتظار است.

نتیجه گیری و پژوهشهای آینده:

پژوهش حاضر گزارش توسعه یک مقیاس ۲۰ عاملی برای تقسیم بندی سازمانها به یک تا ۵ مرحله از چرخه حیات بر اساس ادراک مدیران است. انتخاب های استراتژیک از پیشنهاداتی که دانش سازمانی در هر مرحله از چرخه عمر می تواند به مدیران ارشد در انتخاب دوره های کاری رقابتی و اولویت بندی آنها کمک کند، حمایت میکند. مقیاس OLC-5 به مدیران اجازه می دهد که مرحله چرخه حیات سازمان خود را تشخیص دهند. این کار آنها را در ایجاد تغییرات و حرکت رو به جلو یا رو به عقب برای ایجاد سازمانی کم سود تر ولی نوآور تر توان مند می سازد.

پژ.هش حاضر همچنین از وجود چرخه حیات سازمانی به عنوان مفهومی که توسط میلر و فریزن و سایرین ایجاد شده است و نیز از اجماع بین چرخه حیات و استراتژی رقابتی حمایت میکند. به طور خاص هر مرحله وابسته به استراتژی خاص خود است و نیز درجه خاصی از رضایت عملکرد را حاصل می کند. بسیاری از سوالات پژوهشگران بالقوه در اینجا مطرح می شود. اول: لازم است که مقیاس تکرار، پالایش و معتبر شود برای اینکه از هر دو جهت اعتبار ساختن و قابل اعتماد بودن معیارهای اندازه گیری اطمینان حاصل شود. مقیاسی که در پژوهش حاضر نمایان شده است استثنا ندارد.

افزودن به اعتبار از طریق نمونه های اضافی، کیفیت تجهیزات و تعمیم گفتار حاصل شد. دوم: پژوهش حاضر فرض را بر این می گذارد که هر مرحله چرخه حیات در گرو انتخاب استراتژی است. چنانکه ملاحظه شد که بسیاری از سازمانهای موفق در مطالعه حاضر خودشان را در مرحله چرخه حیاتمطمئنی حفظ کرده اند و این به خاطر استراتژی بود که این کسب و کارها به اجرای آن می پرداختند.

پس در واقع استراتژی فعلی و نحوه عملکرد می تواند به عنوان کلید پروسه ترجمه اجزای چرخه عمر محسوب شود.

سوم. پژوهش هاضر پیشنهاد می دهد که در برخی حوزه ها میل به یک هم طرازی میان مرحله چرخه حیات و استراتژی وجود دارد بنابر این پژوهشهای قابل استنتاج تجربی اندکی وجود دارد که تر کیب چرخه عمر و استراتژی را به طور مشخص نشان دهد. این پژوهش فقط به صورت محدود از این همبستگی پشتیبانی می کند.

چهارم. صنعت یک متغیر قابل توجه در پژوهش حاضر نیست اگرچه در هر حوزه و هر صنعت نوع درگیری استراتژی با چرخه حیات  و ارتباط آنها با هم شناخته شده نیست اما امکان دارد در صنایع با ثبات و به تکامل رسیده ، یک استراتژی مشخص مصلاُ استراتژی دفاعی یا کاهش قیمت بتواند بالاترین سطوح عملکرد را با توجه به مرحله چرخه حیات حاصل کند. در یک روش مشابه ترکیب استراتژیها می نواند بسیار تاًثیر گذار تر از عادت کردن به پیش بینی تغییرات محیطی در صنایع بی ثبات و ایستا باشد. چنین احتمالاتی در این مطالعهمورد بحث قرار نگرفته اند.

پنجم. پژوهش حاضر سازمانها را بر اساس فرص اینکه تک مدیره هستند تقسیم بندی کرده است. مطالعات بیشتر میتواند ملاحظاتی از نقش چند مدیر با توجه به درجه هر مدیر را بررسی کند مخصوصاُ افرادی که در تیمهای مدیریت ارشد قرار دارند.

گلدن( ۱۹۹۲) ۵۸٪ از مدیران عامل را چنین ملاحظه کرد که با حساب معتبر قبلی سازمان بر اساس استراتژی گذشته آن موافق نبودند. اگر اجماع با عملکرد در آمیخته شود اختلاف و بحثی که توسط بومن و امبوسینی(۱۹۹۷) و سایرین در گرفته بود، یکی می تواند بحث کند که برخی از استراتژیهای رقابتی خودشان را به یک موفقیت بزرگتر در میان مدیران سوق می دهند.برای مثال اجماع میتواند کنترل کننده بخش بزرگی در این میان باشد در شرایطی که بسیار از مدیران آشیانه خود را هدف کسب و کارشان قرار داده اند.

تفکر استراتژیک

تفکر استراتژیک:

تفکر استراتژیک بر پیدا کردن و گسترش فرصت های ویژه ای می باشد که ارزش را به وسیله ایجاد گفت و گوهای محرک و مفید در میان افرادی که مسیر سازمان را مشخص کرده و در آن نقش دارند ایجاد می کنند.ورودی یک برنامه ریزی استراتژیک یک تفکر استراتژیک است که فرصت های بالقوه برای ایجاد ارزش را مشخص کرده و پیش فرض ها در مورد شرکت را به چالش می کشد بنابر این زمانی که که یک برنامه ایجاد می شود باعث استفاده از فرصت ها می شود.تفکر استراتژیک راهی برای درک عوامل پایه یک تجارت و همچنین با دقت به چالش کشیدن تفکر عادی در مورد آن ها در بحث و گفت و گو با دیگران است.

اگر رویکردهای «نوین» استراتژی نبود، امروز استراتژی (همچون بسیاری از مفاهیم دیگر مدیریتی) به تاریخ ادبیات مدیریتی سپرده شده بود. دلیل این امر عدم تطابق ماهیت رویکردهای «کلاسیک» استراتژی با محیط کسب و کار امروز است. محیط کسب و کار امروز با ویژگیهایی همچون تغییرات پیچیده و غیرخطی، تحولات ناپیوسته و جهشی، تغییرات پی درپی پارادایم ها و رقابت بدون حیطه بندی قابل تعریف است و این خصوصیات صحت پیش بینــی محیط آینده را به شدت تضعیف می کند. در یک نظرسنجی که در سال 1984 توسط نشریه اکونومیست از 16 نفر شامل وزرای اقتصاد، دانشجویان دانشگاه هاروارد و رؤسای شرکتهای چندملیتی درمورد پیش بینی ده سال آینده صورت گرفت، بیش از 60 درصد پیش بینی ها با خطای زیادی همراه بود.

آنان با تمام تخصص و تجربیات خود نتوانسته بودند پیش بینی های صحیحی از قیمت نفت، مقایسه اقتصاد سنگاپور با استرالیا و دیگر موارد سوال را ارائه دهند. مبنای برنامه ریزی استراتژیک، پیش بینی محیط (فرصتها و تهدیدات) آینده است و در جایی که بین پیش بینی (در زمان برنامه ریزی) و واقعیت (در زمان اجرا) تفاوت زیادی وجود داشته باشد، اثربخشی آن از بین می رود. برنامه ریزی استراتژیک به محیطی باثبات و پایدار، عوامل محیطی در تعادل با تغییرات پیوسته، کنش و واکنش قابل فهم و قابل پیش بینی نیاز دارد و در فقدان چنین شرایطی از کارکرد موثر بازمی ماند. شرایط محیط امروز کسب و کار برای برنامه ریزی استراتژیک مناسب نیست:

1 - در برنامه ریزی استراتژیک، کار براساس داده های محیطی و داخلی شکل می گیرد، بدون اینکه سنجیده شود که این داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تکیه هستند. در شرایط پیچیده کسب و کار امروز فهم صحیح و کامل محیط، کاری دشوار و در بسیاری موارد ناممکن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورمیانه سبب افزایش بهای نفت می شود. چرا در دوران حمله آمریکا به کشور عراق بهای نفت سقوط کرد؟

در آغاز ظهور تکنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار، دو استاندارد وی-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماکس (نوار کوچک) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بین رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماکس (سونی) این رفتار را به درستی درک نکرده بود؟

امروز شرکتهای بنز و بی.ام.و بر روی دو تکنولوژی متفاوت از خودروهای هیدروژنی کار می کنند. درعمل یکی از دو تکنولوژی با نیاز مشتری تطابق بهتری داشته و دیگری را به حاشیه و یا خارج از بازار می راند. چه کسی می تواند به درستی تشخیص دهد رفتار بازار کدام تکنولوژی را موفق و کدام یک را حذف خواهدکرد؟

2- اســـــاس برنامه ریزیهای استراتژیک پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تکنولوژیک، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. امروز تکنولوژی لوحهای فشرده تصویری (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تکنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار و بازارهای مربوطه را تحت فشار قرار داده است. هر نوع برنامه ریزی که ده سال پیش (قبل از ظهور این تکنولوژی) برای بازار دستگاههای ضبط و پخش نوارهای ویدیویی انجام شده باشد امروز بی اعتبار است. بسیاری از برنامه ریزیهای امروز نیز ممکن است با ظهور تکنولوژی های جدید به سرنوشت مشابهی دچار گردد.

3 - مبنای برنامه ریزیهای استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است. هنری مینتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مکرراً به این واقعیت اشاره دارد که برنامه ریزیهای استراتژیک به دلیل ماهیت تحلیلی خود «برنامه» ایجــاد می کنند و نه استراتژی و آنچه استراتژی ها را اثربخش می سازد سنتز خلاقانه است.

4 - برنـــــامه ریزی های استراتژیک نوعی مدل سازی از دنیای واقعی است که با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلی و خارجی، استراتژی را فرموله می کند. محیط پیچیده کسب و کار امروز نمی تواند توسط الگوهای ساده خطی به درستی مدل سازی شود و این امر صحت استراتژی حاصل را مورد سؤال قرار می دهد. یان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراین خصوص می گوید: «قابلیت ما در پیش بینی آینده محدود است، زیــــرا حتی یک تغییر کوچک در پدیده های به ظاهر بی ارتباط، می تواند به تغییرات عمده ای در کل سیستم منجر شود. چگونه هنگامی که دنیا درحال تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی است و کنترلی بر منابع حیــــــاتی موردنیاز وجود ندارد، سازمانها می توانند استراتژی را فرموله و پیاده کنند»؟ (5) الگوهای برنامه ریزی استراتژیک با انتخاب برخی از عوامل (محیطی و داخلی) و رهاسازی سایر عوامل به ظاهر بی اهمیت روش «جـــزءنگری» (REDUCTIONISM) را دنبال می کنند و بدین لحاظ برای مدل سازی تغییرات غیرخطی کسب وکار امروز مناسب نیستند.

در مقابل تنگناهای برنامه ریزی استراتژیک، برای محیط کسب و کار امروز «تفکر استراتژیک» پیشنهاد شده است. تفکر استراتژیک رویکردی است که مبتنی بر اصول استراتژی، تفکر واگرا و خلاقانه را برای خلق یک استراتژی ارزش آفرین توصیه می کند. تفکر استراتژیک بیش از جنبه های فرایندی و متدولوژیک به استراتژی به عنوان یک هنر نگاه می کند.

این دو رویکرد (برنامه ریزی و تفکراستراتژیک) به دو انتهای طیف مکاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند.(6) برنامه ریزی استراتژیک جزو مکتب «طرحریزی» است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است و تفکر استراتژیک با مکتب «یادگیری» تعریف می شود که برای محیط غیرقابل درک و پیش بینی مناسب است. بدین ترتیب «تفکر استراتژیک» در محیط پرتحول و غیرقابل پیش بینی امروز رویکرد مناسب «راهبری» سازمان شمرده می شود. رویکردی که می تواند سازمان را نسبت به رقیب برتری بخشد و سهم بیشتری از منافع بازار را نصیب آن سازد. آدریان اسلوتسکی (A.SLYWOTSKY) در کتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» می نـویسد: «بسیاری از اوقات، یک شرکت تازه وارد و کوچک با یک استراتژی نوآورانه و قوی، همـــه منافع یک صنعت را از آن خود می سازد».(7) تفکر استراتژیک یک مهارت حیاتی مدیریت در هزاره جدید است. مهارتی که لازمه توانمندسازی سازمان برای بقا و رشد در محیط به شدت رقابتی امروز است.

تفکر استراتژیک چیست؟

«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.

از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده

کسب و کار

1 - واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛

2 - ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛

3 - جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛

4 - و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. کن ایچی اومی (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد که: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد».(8) تفکر استراتژیک «پیش بینی» آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی که در سال 1995 قابلیت فروش کتاب بر روی شبکه اینترنت را کشف و آن را تبدیل به یک کسب و کار کرد، تشخیص داد که توزیع کتاب بر روی شبکه اینترنت نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد بلکه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند که به هیچ وجه با نظام توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شرکت با عمر کوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از 3/1 میلیارد دلار دست یافته است که این رقم در مقایسه با فروش 0/7 میلیارد دلاری شرکت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد.

تفکر استراتژیک ازطریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می کند، مزیت رقابتی می آفریند. این کار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یک رویکرد بی نظیر است.

تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم گیریهای روزانه تا جهت گیری کلی سازمان خواهدبود (شکل 1). شرکت اسباب بازی لگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برای کودک یادگیری داشته باشد» و شرکت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد به نتیجه برای مشتری» فرموله کرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیری اساسی این شرکتها را مشخص کرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان را به روشنی بیان می کنند.

تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می آید که در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است. به قول آنتونی سن اکسوپری (A.S.EXUPERY) «اگر می خواهید کشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، بلکه کافی است به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید».

هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرحریزی برمبنای یادگیری می شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند.

یک الگوی مفهومی

برای تفکر استراتژیک الگوهای متعددی ارائه شده است. الگوی پیتر ویلیامسون (P.J.WILLIAMSON-2001) ، الگوی جین لیدکا (J.LIEDTKA-1998) و الگوی گری هامل از شناخته شده ترین این الگوها هستند. هریک از این الگوها، دارای ویژگیهای خاص خود بوده و از منظر خاصی به این رویکرد نگریسته اند، هرچند وجوه مشترک آنها نیز قابل توجه است. تاکید الگوی ویلیامسون بر توانمندسازی سازمان ازطریق توسعه قابلیتها و شناخت بازار است، گری هامل ایجاد شوروشوق تازه در سازمان را برای خلق دیدگاه های جدید استراتژیک توصیه می کند و لیدکا تمرکز انرژی سازمــان بر اهداف را امری حیاتی می داند.

علی رغم این تفاوتها همه الگوهای مذکور بر یادگیری به عنوان اساس درک رفتار بازار و بکارگیری آن درجهت گیری استراتژیک سازمان تاکید داشته اند.

در این جا یک الگو که زمینه های بروز تفکر استراتژیک و استراتژی های خلاقانه را فراهم می سازد ارائه می گردد. این الگو در قالب سه فرمان اساسی معماری شده است:

فرمان اول: بیش از «اطلاع گیری» به دنبال «یادگیری» از محیط کسب و کار باشید: بسیاری ازابعاد شناخت کسب و کار تنها با تجربه واقعی در محیط بازار قابل فهم است: تشخیص رفتار مشتری و اینکه چگونه می توان برای او ارزش آفرید، چه عواملی در خلق ارزش برای مشتری موثر است و چه عواملی موثر نیست و چرا، کدام علائم در بازار واقعی است و باید به آنها توجه کرد و کدام علائم گمراه کننده است و نباید به آنها عکس العمل نشان داد، برخی از این مواردند. بستر یادگیری این مفاهیم اساسی، محیط کسب و کار است.

آنچه یک استراتژی را اثربخش می کند روش و متدولوژی به کار گرفته شده نیست (بسیاری از مدیران برجسته با استراتژی های به یادماندنی هیچ یک از روشهای معمول تدوین استراتژی را تجربه نکرده اند) بلکه این بصیرت نسبت به عوامل کسب و کار است که می تواند یک استراتژی را قوی و ارزش آفرین سازد. بصیرت نسبت بــه بازار، مبنای فهم عمیق قواعد بازی و چگونگی به کارگیری آنهاست. یک ایده جدید، یک محصول نوآورانه و یا یک شیوه جدید کسب و کار تنها چنانچه از این درونمایه شناختی برخوردار باشند می توانند مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان قرار گیرند. این بصیرت چگونه ایجاد می شود؟ پاسخ این سوال در یک عبارت؛ یادگیری از محیط کسب و کار است.

یکی از ابعاد مهم این یادگیری، یادگیری از مشتری است. مطالعه بازار برای شناخت رفتار مشتری و رسیدگی به شکایات او به منظور فهم عمیق خواسته های ارزش آفرین، فرایندهای معمول یادگیری از مشتری به شمار می آیند. این یافته ها کانون توجه استراتژیست برای ارائه راهکارهای بدیع و موفقیت سـاز را مشخص می سازد. علاوه بر مشتریان، رفتار تامین کنندگان و رقبا نیز می توانـــد الهام بخش و پیام آور مفاهیم ارزشمندی از بازار باشد.

تجربه نیز یک ابزار مهم یادگیری از محیط کسب و کار است که عوامل موثر و غیرموثر حوزه مربوطه را آشکار می سازد. برای این کار هر سازمان باید با هدف تجربه و یادگیری سازوکار لازم برای برنامه ریزی و اجرای مجموعه ای از اقدامات کوچک و کم ریسک را ایجاد کند. تجربه با هدف یادگیری حتی اگر به نتیجه مثبت نرسد (بازخور منفی) باز هم در بعد یادگیری مثبت و مفید تلقی می شود. در رویکردهای سنتی، محیط به عنوان منبع اطلاعات حیاتی کسب و کار، و گردآوری این اطلاعــــات از مهمترین وظیفه مدیران ذکر می شود. این مفهوم کاملاً صحیح است ولی جنبه تجربه اندوزی محیط کسب و کار به مراتب مهمتر است و در شرایط پیچیدگی و روابط غیرخطی بین عوامل کسب و کار این جنبه بازهم مهمتر می شود.

نیازمند سازوکار و فرایند سازمانی است. این امر سبب می شود تا به تدریج درک کاملی از عوامل کسب و کار و میزان تاثیرگذاری آنها در خلق ارزش در ذهن استراتژیست شکل گیرد و این ادراک یکی از ارکان مهم شکل گیری تفکر استراتژیک به شمار می آید.

فرمان دوم: بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده، به دنبال کشف نیازهای پاسخگویی نشده بازار باشید: خلق ارزش برای مشتری با پاسخ به نیازهای آشکار و پنهان او صورت می گیرد. «نیازهای پنهان»، گنج پرارزش یک استراتژیست و بستر پیدایش مزیتهای رقابتی است. کشف نیازهای نهفته، یکی از اصلی ترین پیشرانه های تحولات عمیق تکنولوژیک، تجاری و مدیریتی است. بسیاری از شرکتها و یا نامهای تجاری معتبر و موفق بر این اساس متولد شده و تا انتها نیز این نشان را بر خود داشته اند. پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمال کاغذی، اسکاچ و چسب نواری نمونه هایی از کسب و کار برپایه کشف نیازهـــــای نهفته بازار است. کشف نیازهای بی پاسخ بازار، فرصت کسب و کار می آفریند و هر قدر این نیاز اساسی تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود. چگونه می توان به نیازهای نهفته بازار پی برد؟ هیچ قاعده ای برای این کار وجود ندارد، هرچند که هوشیاری و توجه مدیران می تواند زمینه را برای کشف این نیازها فراهم سازد. یک شیوه مناسب برای ایجاد این بصیرت به زیرسوال بردن روشهای متعارف است. ادوین لند(E.LAND) ، بنیانگذار شرکت پولاروید نیاز نهفته به عکسبرداری فوری را از سوال دخترش که چرا نمی تواند عکسی که گرفته است را بلافاصله ببیند الهام گرفت.(10) ذهن یک کودک هنوز نیاموخته است نامتعارف بیندیشد و بدین جهت قادر است تا به سادگی روال متعــارف را موردسوال قرار دهد. اگر نمی توانید نامتعارف بیندیشید به حرف کسانی که می توانند توجه کنید. گری هامل در الگوی تفکر استراتژیست خود گوش فرادادن به صداهای جدید را زمینه ساز شکل گیری استراتژی های نامتعارف ذکر می کند و برای این امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصیه می کند. کلید واژه اصلی این طرز تفکر «چرا»ست. کنار گذاشتن شیوه های متعارف در مواجهه با این واژه سوالی می تواند برخی از نیازهای جدید فرصت ساز را آشکار سازد. چرا نمی توان در یک هتل فقط چند ساعت اقامت کرد و به همان اندازه پرداخت؟ چرا برای خرید از یک سوپرمارکت باید در صف صندوق معطل شد؟ چرا برای اعلام زمان می بایستی از یک صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده کرد؟ اگر این سوالها به نظر ابلهانه می رسد علت آن تمایل ما به اندیشه متعارف است و حال آنکه مزیتهای رقابتی در اندیشه متمایز نهفته اند.

فرمان سوم: برای رسیدن به هدف بیش از سرعت، به فکر راههای میان بر باشید: همان گونه که برای رسیدن به یک مقصد راههای متفاوتی وجود دارد، پاسخ به نیاز مشتری نیز به روشهای مختلفی امکان پذیر است. سوال اساسی این است که کدام یک از این روشها موثرترند؟ هنگامی که شرکت موتورولا (MOTOROLA) در سال 1990 تصمیم گرفت برای پاسخ به نیاز تلفنهای سیـــار از تکنولوژی ارتباطات ماهواره ای استفاده کند برای خود یک بازار دوازده میلیون نفری را پیش بینی می کرد، اما راهکار تلفنهای سیار زمینی (GSM) با رویکردی ارزانتر، سریعتر و بهتر هیچگاه اجازه نداد تا سهم بیشتری از چند صد هزار نفر نصیب او گردد و بدین ترتیب پروژه «ایریدیوم» (IRIDIUM) با پنج میلیارد دلار سرمایه گذاری ورشکست، و دنیایی از تکنولوژی و نوآوری در تاریخ عبرت آموز کسب و کار محو شد. تنها پاسخ به نیاز مشتری کافی نیست، برای کامیابی در رقابت بایـــد راهکــــــارهای بدیع و فوق العاده ای را خلق کرد.

خلق راهکارهای بدیع مستلزم شیوه تفکر واگـــــراست. باید برای یک مسئله به دنبال راه حلهای متفاوت بود. راه حلهایی که ناممکنها(ی دستگاه فکری معمول) را (در دستگاه فکری جدید) امکان پذیر سازد. در سال 1969 شرکت اینتل که سابقه خوبی در تولید حافظه های الکترونیک داشت در مقابل یک فرصت مهم کسب و کار قرار گرفت. شرکت ژاپنی بیزی کوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحی و ساخت 8 مدار یکپارچه ماشین حسابهای خود را به اینتل واگذار کند، مشروط بر اینکه این کار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهای معمول انجام این کار در مدت هشت ماه (هرچند برای سرعت بخشیدن به آن تلاش می شد) غیرممکن بود، اما راهکار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به این نیاز را امکان پذیر کرد و پنجره جدیدی به روی کسب و کار اینتل گشود. وی پیشنهاد کرد که به جای 8 مدار یکپارچه تنها یک مدار یکپارچه با قابلیت برنامه ریزی طراحی شود و کارکرد هریک از 8 مدار موردنظر با تغییر در برنامه (نرم افزار) ایجاد گردد. بدین ترتیب 9 ماه بعد با عرضه اولین ریزپردازنده، عصر جدیدی در تکنولوژی نیمه هادی و کسب و کار اینتل آغاز شد و یک بازار گسترده چندمیلیارد دلاری برای سه دهه در تسلط کامل او قرار گرفت، هرچند که شرکت بیزی کوم یک سال بعد ورشکست شد و از بین رفت(11)

راههای میان بر به سوی نیازهای بازار، کلید طلایی دستیابی به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر این باور اساسی که «برای هر کار همواره راه بهتری وجود دارد» پیشرانه جستجوی مستمرراههای بدیع پاسخ به نیاز مشتری گردد، زمینه اصلی تمایز و مزیت نسبت به رقیب شکل می گیرد. یک راهکار جدید هنگامی اثربخش است که قادر باشد ضمن حفظ سودآوری سازمان، ارزش بیشتری را برای مشتری بیافریند. به هر میزان که یک راهکار جدید مطلوبیت بیشتری برای بازار ایجاد کند و تقلید آن برای رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضی از مواقع ممکن است یک راهکار، سبب تغییر پارادایم و بازآفرینی تمامی صنعت و کسب و کار شود. ارائه تکنولوژی ساعتهای الکترونیکی به جای ساعتهای مکانیکی، سیستم تولید انبوه و تجارت الکترونیک مثالهای روشنی از این موضوع هستند. نیاز به «دقت» بیشتر که با روند تکنولوژی ساعتهای «مکانیکی» بطور نسبی و با آهنگ کند پاسخگویی می شد با راهکار «الکترونیک» با سرعت و باسطحی نزدیک به کمال پاسخگویی گردید و بدین ترتیب سهم بزرگی از این بازار در اختیار صاحبان این نوآوری قرار گرفت. امروز تلاش استراتژیستها باید به جای تسریع و بهتر انجام شدن روندهای موجود، متوجه خلق راههای جدید پاسخ به نیازهای مشتری گردد. راههایی که ارزش بیشتری برای مشتری و منفعت بیشتری برای سازمان به همراه داشته باشد.

یادگیری از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین برای پاسخ به آنها سه فرمان اصلی برای موفقیت در محیط کسب و کار امروز است. (شکل 2) مدیران برای دستیابی به این موفقیت می بایستی این فرامین را در رفتار تصمیم گیری خود نهادینه و سازوکارهای لازم را در سازمان ایجادکنند. تفکر استراتژیک یک رمز جادویی برای تصاحب ارزشهای نهفته در بازار نیست. بهره گیری از این مفاهیم به برنامه ریزی، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نیاز دارد.

گـــری هامل درکتاب رقابت برای آینده می نویسد: «براساس تجربه ما از مواردی که مشاهده شده است، برای دستیابی به یک چشم انداز متفاوت و متمایزکننده، تیم ارشد مدیریت می بایستی برای یک دوره چندماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف کند». این کار دشواریست و دشوارتر از آن، هدایت سازمان درجهت این چشم انداز است. اصولاً در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن کسی است که بهتر از دیگران این دشواریها را مدیریت کند.

تفکر استراتژیک - برنامه ریزی استراتژیک

آیا در دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیک به سر رسیده و نقش آن به تفکر استــراتژیک سپرده شده است؟ رویکرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد: تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکـــــــرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. هنری مینتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ریزان» استراتژیک جدا می داند. وی برای برنامه ریزان استراتژیک نقشهای موثری همچون گردآوری داده، همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتـــــژی و مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک ذکر می کند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک می داند. (12) در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه (و درعین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار شکل می گیرد. این شیوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ به مشتری است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکـز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، داده های دقیق بـــرای پیاده سازی استراتژی را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب سازمان را مشخص می سازد و برنامه ریزی استراتژیک سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می برد. تفکر استراتژیک با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی تصویر یکپارچه ای از فضای کسب و کار را در ذهن ایجاد کرده و زمینه را برای خلق پاسخهای خلاقانه و بدیع به نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک با

روشهای تحلیلی،‌اهداف استراتژیک را به برنامه ها و اهداف سالیانه و کوتاه مدت تبدیل کرده و گامهای لازم برای پیاده سازی استراتژی خلق را فرموله می کند. شاید با این دیدگاه بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیک، «برنامه ریزی استراتژی» و ابزاری برای پیاده سازی چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژیک) تلقی شود.

بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند می خورد و یک رویکرد قوی مدیریتی حاصل می گردد. تیم اوشاناسی (T.O’SHANNASSY) این تلفیق را یک فرایند دیالتیک ذهنی بین تفکر واگرا و همگرا می داند. وی می گوید: «درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره گیری از قدرت سنتز می بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامه ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژیهای بدیع و خلاقـــانه درعمل است».(13) این شیوه نگرش می تواند یک چارچوب اصولی برای پیوند نظریات کلاسیک و نوین استراتژی را فراهم سازد و الگویی برای مفهوم یکپارچه استراتژی باشد.

نتیجه گیری

برای یک مدیر، هیچ ادراکی مهمتر از فهم کسب و کار نیست. این بصیرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بین آنها محدود نمی شود، بلکه کشف شهودی زوایای ناشناخته این فضا و خلق ایده هایی برای بهره برداری از آنها، تجلی ارزش آفرینی از این بصیرت است. تفکر استـــــراتژیک رویکردی است که زمینه شکل گیــری و توسعه این بصیرت را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک مدیران را به سوی یادگیری سریع از محیط کسب و کار و بکارگیری خلاقیت برای خلق ارزشهای جدید فرامی خواند. این شیوه تفکر، چشم اندازهایی متمایز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهایی که می تواند استراتــــژی های نوآورانه و مزیت بخشی را سبب شود.

اگر کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی دانسته شود، تفکر استراتژیک برای بقا و رشد سازمان در محیط پـررقابت امروز امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. مزیت رقابتی مستلزم تمایز جهت گیری نسبت به رقیب است و تمایز درجهت گیری به دیدگاههای متفاوت و تازه ای نیاز دارد. برای دستیابی به چنین دیدگاهی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است. یک الگو که در این مقاله معرفی گردید، یادگیری مستمـــر از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بــــازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین را به عنوان سه فرمان تفکر استراتژیک ذکر می کند. این الگو یک دستورالعمل اجرایی گام به گام نیست. آنچه پیام اصلی این الگوست، شیوه متفاوتی از نگرش به محیط کسب و کار است. با این نگرش، می بایستی رابطه مدیران با محیط بازار را مجدداً تعریف کرد و سازوکارهای مدیریتی سازمان را مورد بازنگری قرار داد. آنچه در اینجا مطرح می شود ماهیتاً یک نوع دانش مدیریتی نیست، منظور از این تعریف مجدد، تغییر باورهای بنیادین مدیران است. باورهایی که سوالات اساسی محیط کسب و کار را پیشرانه تلاش (فکری و اجرایی) برای متحول ساختن سازمانها قرار دهد. پاسخ مدیران برای دستیابی به موفقیت چندان دور نیست، ولی پاسخ از آن کسی است که سوالی دارد.

آشنایی با رشته های مدیریت اجرایی و MBA

آشنایی با رشته های مدیریت اجرایی و MBA

تجارب موجود در فرآیند توسعه اقتصادی در کشورهای توسعه‌یافته و نوپای صنعتی نشان می‌دهد که توان مدیریت یکی از اهرم‌های قوی و محرک‌های اصلی توسعه است‌[2]. توسعه کشور و ارتقاء استاندارد زندگی در آن مستلزم بهبود و ارتقاء مدیریت در سازمان‌های اقتصادی و اجتماعی است. با بهبود مدیریت است که می‌توان بهره‌وری را افزایش داد و از ظرفیت‌ها و امکانات موجود، کالا و خدمات بیشتری را تولید نمود و ظرفیت‌های زیادتری را بوجود آورد.

بهبود مدیریت نیز مستلزم آگاهی و تسلط به دانش مدیریت است. امروزه مدیریت به عنوان یکی از شاخه‌های معرفت بشری پیشرفت زیادی نموده است و آموزش و تحقیق در زمینه آن گسترش فراوانی یافته است. با توجه به اهمیت دانش مدیریت در رشد و ارتقاء سازمان‌ها و جوامع، نظام‌های عالی کشورها آموزش و تحقیق در حوزه مدیریت را از نظر کیفی و کمی به سرعت توسعه داده‌اند. نیاز به تقویت و تجهیز کادر مدیریت بخصوص در سطح اجرایی، در کشور ما نیز به خوبی احساس شده است. کشور ما اکنون نیازمند مدیرانی است که بتوانند با بهره‌گیری از آخرین دستاوردهای دانش مدیریت و تجارب کشورهای صنعتی و نیز در نظر گرفتن شرایط بومی، وظایف خویش را در رهبری و مدیریت به ویژه در زمینه‌های برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، مدیریت منابع انسانی و بالاخره نوآوری و تحول، به نحوی موثرتر از گذشته انجام داده و راه را برای توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی هموار کنند‌.

یکی از زمینه‌های بارز توسعه و آموزش مدیریت ایجاد رشته کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی و MBA در کشورهای مختلف جهان است. این رشته به سرعت نخست در آمریکا و کشورهای صنعتی و سپس در کشورهای در حال توسعه موفق، گسترش یافته است.

دوره کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی (EMBA) یا Executive Master of Business Administration به منظور ‌پرورش مدیران کارآمد جهت اداره سازمان‌های اقتصادی- اجتماعی، تولیدی و خدماتی طراحی شده است.....

فارغ‌التحصیلان دوره‌های کارشناسی و مخصوصاً فارغ‌التحصیلان دوره‌های فنی و مهندسی وارد این دوره شده و در یک آموزش فشرده و پرکار به فراگیری دانش و فنون مدیریت می‌پردازند.

ترکیب دانش تخصصی دوره کارشناسی و آگاهی به دانش و فنون مدیریت کارشناسی ارشد، از فارغ‌التحصیلان این دوره مدیران کارآمد و موثری می‌سازد که در افزایش کارآیی و رشد سازمان‌های اقتصادی- اجتماعی تأثیر بسزایی دارند. به خاطر کسب همین توانایی‌هاست که در 3 دهه اخیر دوره‌های MBA در کشورهای مختلف جهان بسرعت گسترش یافته و تنها در کشور آمریکا حدود 700 موسسه آموزش عالی دوره MBA ارائه می‌دهند.

به طور خلاصه هدف این دوره پرورش افرادی است که قادر باشند در زمینه‌های ذیل انجام وظیفه نمایند:

1) اداره و راهبری موثر و کارآمد سازمان یا یک بخش تخصصی از آن نظیر بخش‌های تولیدی، بازاریابی و فروش، اطلاعات و مالی.

2) ارائه خدمات مشاوره‌ای و مطالعاتی در زمینه‌های مزبور به مدیران سازمان‌های اقتصادی و اجتماعی.

3) کارآفرینی با ایجاد فعالیت‌‌های جدید در درون سازمان و یا ایجاد سازمان‌‌های جدید.

4) فعالیت‌های آموزشی و پژوهشی در دانشگاه‌ها و سازمان‌های تحقیقاتی، ارائه سمینارها و برگزاری دوره‌های آموزشی در سازمان‌های دولتی و خصوصی و ..

روش تدریس و هیأت علمی

از جمله ویژگی‌های نظام آموزش این دوره استفاده از تجارب دانشجویان به عنوان یکی از منابع مهم آموزش و نیز توجه خاص به کار گروهی می‌باشد. از این رو در کنار روش متعارف استفاده از اسناد و کتاب، بر تبادل تجربه شرکت‌کنندگان و یادگیری از یکدیگر تاکید می‌شود. طرح قضایا و مسایل مدیریت در گروه‌های کوچک از جمله ابزارهایی است که در این برنامه به منظور تبادل تجربه و ابتکارات شرکت‌کنندگان، به طور وسیع مورد استفاده قرار می‌گیرد. بدین لحاظ ضروری است که شرکت‌کنندگان از تجربه کاری مفیدی برخوردار باشند. همچنین تدوین پروژه‌هایی در ارتباط با مسایل عینی واحدهای محل خدمت دانشجویان فرصت بکارگیری عمل تئوری‌های آموخته شده را فراهم می‌نماید، به طور خلاصه داوطلبان این برنامه باید خود را برای یک دوره پر تحرک آموزش که در آن نقشی فعال و مهم را ایفا می‌کنند، آماده سازند.

تعداد و نوع واحدها

دوره کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی و MBA شامل واحدهای درسی در زمینه‌هایی به شرح ذیل است:

الف- دانش زیر بنائی مدیریت

ب- دانش عملیات پنجگانه مدیران

ج- دانش یک حوزه تخصصی

د- پروژه کارشناسی ارشد

هدف دروس ارائه شده در هر یک از گروه‌های مزبور به شرح زیر است:

الف- در گروه دروس مربوط به دانش زیر‌بنایی مدیریت، دانشجویان با زیرساخت‌های دانش مدیریت آشنا می‌شوند. این زیرساخت‌ها در زمینه‌های علوم اقتصادی، حسابداری، روش‌های کمی در تصمیم‌گیری و بهینه‌سازی، سیستم‌های اطلاعاتی، حقوق تجارت و ارتباطات قرار دارد.

ب- در گروه مربوط به دانش عملیات پنجگانه مدیریت، دانشجویان با مبانی نظری مربوط به عملیات اصلی مدیران آشنا می‌شوند. دانشجویان صرف‌نظر از گرایش تخصصی خود، در این دوره کارشناسی ارشد لازم است با نظریات و تئوری‌های موجود در حوزه عملیات اصلی همه مدیران شامل برنامه‌ریزی، کنترل، سازمان‌دهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و رفتار سازمانی آشنا شوند. در حوزه رهبری و رفتار سازمانی، روانشناسی و رفتار انسانی نیز مورد بحث قرار خواهد گرفت.

ج- در گروه دروس مربوط به دانش یک حوزه تخصصی، دانشجویان با دانش و فنون یک حوزه تخصصی مدیریت به طور عمیق‌تر آشنا می‌شوند. امروزه با گسترش رشته مدیریت، هر یک از حوزه‌های تخصصی آن نظیر مدیریت عملیات، مدیریت مالی و یا مدیریت استراتژیک حاوی نظریه‌ها و مطالب گسترده و عمیقی است که فراگیری همه آنها در یک دوره کارشناسی ارشد عملی و ضروری نیست. در واقع دانشجویان دوره کارشناسی ارشد، با توجه به علاقه خود و امکانات مرکز آموزش محل تحصیل خود، می‌توانند بطور عمیق وارد یک حوزه تخصصی شوند.

پروژه پایان تحصیلات بیشتر جنبه کاربردی دارد و هدف از آن آشنایی دانشجویان با مشکلات کاربرد مباحث تئوریک در عمل است. هدف دیگر از ارائه این مبحث، تحقیق نظری در یکی از موضوعات مربوط به دانش مدیریت است، با هدف کسب آمادگی جهت ادامه تحصیل در مقطع دکترا. در واقع دانشجویان باید در پایان این دوره تصمیم بگیرند که قصد ادامه تحصیل در مقاطع بالاتر را دارند یا ترجیح می‌دهند وارد بازار کار شده و دانش کسب شده را در عمل به کار برند. بر اساس این تصمیم، موضوع و جهت‌گیری خود را برای پروژه پایان تحصیلی تعیین می‌کنند.

ادامه تحصیل

دانش‌آموختگان رشته مدیریت اجرایی یا MBA می‌توانند در هر یک از رشته‌های مربوط به مدیریت نظیر مدیریت تکنولوژی، مدیریت مالی، رهبری و رفتار سازمانی در مقطع دکترا ادامه تحصیل دهند. در واقع دانش‌آموختگان هر یک از رشته‌های مرتبط با مدیریت در مقطع کارشناسی ارشد می‌توانند برای ادامه تحصیل در همان رشته و یا سایر رشته‌های مدیریتی در آزمون مربوطه شرکت نمایند.

برخورداری از توانمندی و دانش مدیریت در هر سازمانی از عوامل مهم موفقیت محسوب می‌شود. از این رو دانش‌آموختگان رشته مدیریت اجرایی می‌توانند در اغلب سازمان‌ها مشغول به کار شوند. کاربرد وسیع دانش مدیریت، رویکرد کاربردی این رشته (در مقایسه با سایر رشته‌های مدیریت)، تنوع فعالیت‌ها در این رشته (مشاوره مدیریت، اداره سازمان‌ها یا بخش‌هایی از آن، کارآفرینی، فعالیت‌های آموزشی و پژوهشی)، جوان بودن رشته در کشور باعث شده تا این رشته بازار کار گسترده و سطح درآمد بالایی را برای دانش‌آموختگان به همراه داشته باشد. البته در این رشته توانمندی‌های فردی، علاقه و معلومات گسترده و مطالعات جانبی نقش بسیار مهمی در موفقیت دانش‌آموختگان دارد. همین امر باعث می‌گردد تا سطح در آمد و میزان ارتقاء شغلی دانش‌آموختگان بسیار متفاوت باشد.

تفاوت رشته MBA و مدیریت اجرایی

این سوال که تقریباً ذهن همه داوطلبین آزمون را به خود مشغول کرده، سوال مهمی است. برای پاسخ به این سوال، ابتدا فلسفه رشته MBA را باید توضیح بدهم. به طور خلاصه هدف این رشته آموزش مهارتهای لازم برای راه­اندازی یک کسب و کار (یک عملیات اقتصادی) به کسانی است که در یک رشته تحصیلی یا در یک صنعت تخصص دارند می­باشد.

مثلاً کسی که در رشته مهندسی عمران تحصیل کرده، ولی  قصد دارد، برای خودش کار کند و در رشته تخصصی خود شرکتی تاسیس کرده و کار اقتصادی کند، به تحصیل در این رشته می­پردازد. در این دوره مهارتهای لازم از قبیل نحوه جذب سرمایه، نحوه ثبت شرکت، روشهای جذب و استخدام نیروی انسانی، روشهای بازاریابی و تبلیغات را یاد می­گیرد. لذا اصولاً کسی که وارد این رشته می­شود، باید روحیات و استعداد لازم برای انجام کارهای مدیریتی و اجرایی، مهارتهای ارتباطی، مذاکره، تصمیم­گیری قاطع و سریع در مواقع بحرانی را داشته باشد.

فکر می­کنم با این توضیح متوجه شده باشید که چرا این رشته کارشناسی ندارد. زیرا قرار است ابتدا شما زمینه مورد علاقه و تخصص خود را مشخص کنید و بعد وارد این رشته شوید. در همین جا باید تاکید کنم که اصولاً نامرتبط بودن رشته کارشناسی، نه تنها یک ضعف به حساب نمی­آید، بلکه حتی یک فرصت است. زیرا تلفیق رشته مدیریت با یک رشته تخصصی می­تواند، زمینه پرورش مدیران و کارآفرینان متخصص را فراهم نماید.

هدف دوم این رشته، پرورش مدیران و مشاورانی است که بتوانند در سازمانهای موجود تحولات سازنده­ای را شکل داده و به توسعه و ارتقاء عملکرد آنها کمک کنند. مثلاً پزشکی که در رشته MBA تحصیل می­کند، می­تواند مدیریت یک بیمارستان را به عهده بگیرد.

اما در مورد تفاوت دو رشته MBA و مدیریت اجرایی

مدیریت اجرایی همان EMBA یا Executive MBA می­باشد. این دوره معمولاً برای کسانی طراحی می­شود که در حال حاضر در یک سازمان مسئوایت اجرایی به عهده دارند و یا از سالها سابقه و تجربه مدیریتی برخوردارند و قرار است در یک دوره کاملاً کاربردی و فشرده در سطوح بالاتری از مدیریت سازمان خود مشغول به فعالیت شوند.

لذا یک تفاوت مهم این دو رشته به کمتر بودن تعداد دروس و گرایشهای مدیریت اجرایی برمی­گردد. تفاوت دوم به حرفه­ای و با سابقه بودن فراگیران رشته مدیریت اجرایی بر می­گردد. رشته MBA در دانشگاههای سراسری ایران با احتساب واحدهای پیش­نیاز، بعضاً تا حدود 70 واحد درسی را در بر می­گیرد و تحصیل در این رشته گاهی 6 الی 7 ترم طول می­کشد. اما مدیریت اجرایی حداکثر حدود 45 الی 50 واحد را در بر می­گیرد و طول دوره آن حداکثر 2 سال است.

هر دو رشته ارزشمند و کاربردی هستند و این که کدام رشته بهتر است، کاملاً بستگی به شرایط فرد دارد. نکته دیگری که نباید از آن غافل شد شانس قبولی در هر یک از این رشته­ها است. برای دانشجویان و فارغ­التصیلان رشته­های فنی-مهندسی که بر زبان انگلیسی تسلط دارند، شانس قبولی در رشته MBA بالاست. اما کسانی که در ریاضی و یا زبان انگلیسی ضعف جدی دارند، شانس قبولی شان در مدیریت اجرایی بیشتر است.

یک مزیت انتخاب رشته مدیریت اجرایی آن است که داوطلبان این رشته اگر در آزمون سراسری قبول نشوند، می­توانند در آزمون دانشگاه آزاد شرکت کنند. آزمون دانشگاه آزاد و سراسری حدود 70% اشتراک دارند. اما در دانشگاه آزاد رشته MBA پذیرش نمی­ شود و داوطلبان این رشته تنها شانس قبولی در دانشگاه سراسری را دارند.

 

منبع: سایت شرکت تعاونی خدمات آموزشی کارکنان سازمان سنجش

 

روش، تکنیک یا نمودار استخوان ماهی - Fish Bone Diagram

نمودار استخوان ماهی

روش، تکنیک یا نمودار استخوان ماهی (Fish bone Diagram) به نام های متعددی شناخته شده است از قبیل نمودار ایشیکاوا، نمودار علت و معلولی، استخوان ماهی، اسکلت ماهی و چند نام دیگر . این تکنیک توسط پرفسور ایشیکاوای ژاپنی از دانشگاه توکیو ابداع و طراحی شده و به مرور جایگاه خاصی در بین مدیران و اهالی تفکر پیدا کرده است. این روش تا جایی پیش رفت که حتی نرم افزارهایی برای طراحی نقشه های ذهنی مبتنی بر این تکنیک، طراحی و تولید شد. نرم افزارهایی از قبیل:

Mind Mapping - MindMeister- Mind Manager FreeMind - xmind

نمودار ایشیکاوا ( استخوان ماهی ) روشی مفید و ارزشمند در حل و شناسایی مسائل است. هرچند برخی، این روش را مناسب حل مسئله نمی دانند و از این تکنیک فقط در گام هایی از فرایند حل مسئله استفاده می کنند. در اصل، آنها این تکنیک را تنها روشی تجزیه و تحلیلی برای بیان، شناسایی و شناخت ابعاد مسئله می دانند که توانایی های زیادی در نمایان ساختن اِلمان ها، اجزای مسئله و روابط بین آنها دارد و می تواند تصویری کلی از مسئله را در اذهان ترسیم کند که با یک نگاه، تمامی شاخه ها و ابعاد آن قابل درک و فهم باشد و نه روشی برای راه حل یابی و انتخاب راه حل ها و در نهایت حل مسئله! اما از طرف دیگر بسیاری هم، کاربرد این روش را بسیار گسترده تر می دانند و معتقدند که در زمینه هایی چون ایده پردازی، حل مسئله، شناسایی کلیه علل احتمالی مسئله، مسئله یابی، بیان مسئله ، ایجاد تصویر منسجم از مسئله با ایجاد فضای بصری، روشن کردن روابط اجزای مسئله ، شناخت مسئله ، گزینه یابی، انتخاب راه حل و ... کاربرد دارد.
اما علت نامگذاری این فرایند حل مسئله به « استخوان ماهی »، به دلیل شکلی است که این نمودار بعد از جمع آوری اطلاعات به صورت بصری به خود می گیرد که شبیه به اسکلت ماهی است. ایشیکاوا در این فرایند، مسئله خود را روی سر ماهی می نویسد و اجزاء و اطلاعات مسئله به صورتی در نمودار و شاخه ها قرار می گیرد که در نهایت، تمامی اطلاعات به همراه نمودار به صورت تصویری و به شکل اسکلت ماهی ترسیم می شود.

 

اما استخوان ماهی(Fishbone) چیست؟

روش، تکنیک یا نمودار استخوان ماهی (Fish Bone Diagram) به نام های متعددی شناخته شده است از قبیل نمودار ایشیکاوا، نمودار علت و معلولی، استخوان ماهی، اسکلت ماهی و چند نام دیگر . این تکنیک توسط پرفسور ایشیکاوای ژاپنی از دانشگاه توکیو ابداع و طراحی شده و به مرور جایگاه خاصی در بین مدیران و اهالی تفکر پیدا کرده است. این روش تا جایی پیش رفت که حتی نرم افزارهایی برای طراحی نقشه های ذهنی مبتنی بر این تکنیک، طراحی و تولید شد.

ایشیکاوا ( استخوان ماهی ) روشی مفید و ارزشمند در حل و شناسایی مسائل است. هرچند برخی، این روش را مناسب حل مسئله نمی دانند و از این تکنیک فقط در گام هایی از فرایند حل مسئله استفاده می کنند. در اصل، آنها این تکنیک را تنها روشی تجزیه و تحلیلی برای بیان، شناسایی و شناخت ابعاد مسئله می دانند که توانایی های زیادی در نمایان ساختن اِلمان ها، اجزای مسئله و روابط بین آنها دارد و می تواند تصویری کلی از مسئله را در اذهان ترسیم کند که با یک نگاه، تمامی شاخه ها و ابعاد آن قابل درک و فهم باشد و نه روشی برای راه حل یابی و انتخاب راه حل ها و در نهایت حل مسئله! اما از طرف دیگر بسیاری هم، کاربرد این روش را بسیار گسترده تر می دانند و معتقدند که در زمینه هایی چون ایده پردازی، حل مسئله، شناسایی کلیه علل احتمالی مسئله، مسئله یابی، بیان مسئله ، ایجاد تصویر منسجم از مسئله با ایجاد فضای بصری، روشن کردن روابط اجزای مسئله ، شناخت مسئله ، گزینه یابی، انتخاب راه حل و ... کاربرد دارد.
اما علت نامگذاری این فرایند حل مسئله به « استخوان ماهی »، به دلیل شکلی است که این نمودار بعد از جمع آوری اطلاعات به صورت بصری به خود می گیرد که شبیه به اسکلت ماهی است. ایشیکاوا در این فرایند، مسئله خود را روی سر ماهی می نویسد و اجزاء و اطلاعات مسئله به صورتی در نمودار و شاخه ها قرار می گیرد که در نهایت، تمامی اطلاعات به همراه نمودار به صورت تصویری و به شکل اسکلت ماهی ترسیم می شود.

در روش بسیج اندیشه­ ها مساله اصلی را در یک دایره قرار داده و خط مستقیم را تا انتهای صفحه می کشیم. معیارهای شمارش­ شده را به ترتیب نزولی مرتب می کنیم. سپس از سر ماهی شروع کرده،  معیار با بیشترین تعداد را با خطی 45 درجه از محور اصلی خارج می کنیم و این کار را برای سایر معیارها هم انجام می دهیم. خط افقی باید نسبت به بیشترین تعداد معیارها نرمالیزه باشد. نقطه انتهای خط یا دم ماهی را صفر درنظر می گیریم و ابتدای خط نزدیک به سر ماهی یا همان مساله را برابر تعداد معیاری که بیشترین فرادوانی را دارد. طول ساقه­ها را هم متناسب با تعداد فراوانی معیار رسم­ می کنیم. در انتهای هر ساقه نام معیار مربوط به آن و در طول هر ساقه مشکلاتی را در زیر معیار دسته ­بندی شده ­اند را قرار می دهیم. حال باید یکی ازمعیارها را به عنوان مشکل اصلی انتخاب کنیم. برای این کار می توان از روش گروه نخبه مجتمع یا روش دلفی استفاده کرد.

گام دوم: یافتن راه حل برای مشکل

در این مرحله چرایی مسأله مشخص شده و باید برای آن راه حل مناسب یافت. روند این مرحله کاملاً مشابه مرحله قبل است. از اعضای گروه خواسته می شود که برای حل مشکل مورد نظر، چهار راه حلی که ممکن است مسخره به نظر برسد ولی از نظر آنها موثر است را در کاغذ ها بنویسند. مانند مرحله قبل نظرات جمع آوری می شود و نظرات خوانده می شود. تعداد دفعات پخش کاغذها بستگی به بضاعت فکری گروه دارد. لازم به ذکر است که با ارزش ترین ایده ها از این مرحله به دست می آید.

فعالیت بعدی که باید انجام شود، این است که تمام راه حل ها شماره مسلسل بخورد و هر راه حل یک شماره منحصر به فرد داشته باشد. حال جدولی شامل تمام ایده ها تهیه می شود واز اعضای گروه خواسته می شود که به میزان اثربخشی و امکان سنجی آنها نمره (از 1 تا 5) دهند.

ایده ها	امکان سنجی	اثر بخشی

بعد از اینکه تمام افراد گروه، جدول را تکمیل کردند، به اعضای گروه بر حسب میزان درگیری، اهمیت، و ارتباطی که با مشکل دارند، ضریب داده می شود. نسبت ضریب هر فرد به مجموع ضرایب حساب شده ( به طوری که جمع نسبت ها یک شود) و این نسبت در جدول ضرب می شود. برای هر ایده با احتساب ضرایب، میانگین کل برای میزان اثربخشی و امکان سنجی گرفته می شود و در نموداری که محور افقی آن میزان امکان آنجام آن ایده و محور عمودی اثربخشی آن را نشان می دهد.

1	2	میزان اثر بخشی
4	3
امکان سنجی

صفحه­ نمودار خروجی را به چهار قسمت تقسیم شده و مطابق شکل شماره­گذاری می گردد. در این نمودار ایده­هایی که در ناحیه 1 قرار می گیرند در اولویت هستند زیرا دارای امکان و اثربخشی بیشتری هستند. پس از آن ناحیه 2 در اولویت قرار می گیرد چون اثر بخشی لازم را دارد و باید امکان اجرای آن را به وجود آوریم. سپس ناحیه 4 که باید اثر بخشی مربوط به آن ایده ها را بالا برد و در نهایت ناحیه 3 که باید هم اثربخشی و هم امکان اجرای آن بهینه شود.

فواید انجام این روش

۱- حل کنندگان مساله را به بررسی تمامی اجزای مساله قبل از تصمیم گیری تشویق می کند.
2- به نمایش روابط بین علل و اهمیت نسبی آن علل کمک می کند.
3- به شروع فرایند خلاق کمک می کند زیرا توجه فرد یا افراد را معطوف به مساله می سازد.
4- به شروع یک توالی منطقی برای حل مساله کمک می کند.
5- به افراد کمک می کند تا به جای تأکید بر بخش کوچکی از مسأله (محدود نگری)، کل مسأله را ببینند (کل نگری).
6- روشی رابرای کاهش حیطه مساله به دست می دهد و به جای مسائل پیچیده، مسائل ساده تر را حل می کند.
7- به افراد کمک می کند به جای این شاخه و آن شاخه پریدن، روی مساله واقعی تمرکز کنند.

حال به بررسی نتایج به دست آمده از اجرای طرح بسیج اندیشه ها در مورد چگونگی راه اندازی کسب و کار خانوادگی می پردازیم :

در جمع 9 نفره ای سعی شد که چگونگی راه اندازی کسب و کار خانوادگی بررسی گردد. در این راستا بر اساس مراحل گفته شده در بالا ابتدا تعدادی کاغذ کوچک هم اندازه به مشارکت کنندگان داده شد و از آنها خواسته شد نظرات خود را در این مورد بنویسند سپس برگه ها جمع آوری شد و چند مرحله دیگر این فرایند تکرار شد. در انتها 372 نظر جمع آوری شد که این 372 نظر با همکاری پاسخگویان در 17 دسته زیر تقسیم گردید:

 

۱- مسائل شخصی (84)

۲-سودآوری و سرمایه (46)

۳-پیش نیاز های علمی طرح(24)

۴-قوانین (24)

۵-انتظارات مشتریان (19)

۶-توقعات از اجرای طرح(18)

۷-تجربه های کاری(17)

۸-رقبا(16)

9-شراکت(16)

10-مکان یابی اجرای طرح(15)

11-مسائل بانکی(15)

12-ایده ها(13)

13-الزامات بعد از اجرای طرح(7)

14-محدودیت های زمانی اجرای طرح(7)

15-مباحث متفرقه(7)

16-موانع حقوقی(6)

17-فناوری(2)

 نمودار استخوان ماهی به صورت زیر رسم می شود: 

سپس از افراد خواسته شد که راهکارهایی در این زمینه ارائه دهند و پس از اتمام این مرحله از همه نمره های داده شده به هر ایده میانگین گرفته می شود و یک میانگین کلی برای هر ایده در نظر گرفته می شود. با استفاده از این میانگین ها نمودار امکان سنجی و اثر بخشی آن رسم خواهد شد.

طوفان فکری

طوفان فکری

بسیاری از سازمانها با اجرای نوعی از نظام پیشنهادها تلاش می کنند تا اعضایشان را برای ارائه طرحها و پیشنهادهای بهتر ترغیب کنند. این طرح‌ها و نظرات معمولا در کمیته های رسیدگی به پیشنهادها مورد بررسی و بازبینی قرار می گیرند. سپس با انتخاب پیشنهادهای مناسب آنها را مورد تشویق قرار می دهند و بعضا آنها را اجرا می کنند. 
در نظام پیشنهادهای سنتی همواره تعداد معدودی از افراد نظراتشان را به سازمان ارائه می کنند. به این دلیل و نیز سایر نواقصی که در اینگونه نظامها وجود دارد، اجرای نظام پیشنهادها با به کارگیری روش‌های مبتنی بر استفاده از ابزار طوفان فکری به عنوان مکملی برای روش‌های پیشین مطرح شده است.

 این روشها که شامل طوفان فکری گروهی، طوفان فکری الکترونیک و طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات می باشند، با اینکه دارای ارتباط وسیعی با نظام پیشنهادهای قبلی هستند، ولی از جنبه های مهمی چون محدودیت زمان، محدودیت مکان، تعداد مشارکت کنندگان وغیره با آنان تفاوت دارند.

در این بین، روش طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات که موضوع مقاله حاضر است، با در نظر گرفتن محدودیتهای گروههای بزرگ از جمله عدم امکان ملاقاتهای همزمان افراد در این گروهها، سعی در گسترش دامنه طوفان فکری در کل سازمان دارد. این امر موجب می‌شود تا از تمامی نیروهای سازمان برای افزایش کارایی نظام پیشنهادها استفاده شود. 

در روش سنتی اجرای نظام پیشنهادها، معمولا طرح های ارائه شده بندرت در داخل سازمان انتقال می یابند. بدین ترتیب ممکن است پیشنهادهای خوب به صورت محلی اجرا شوند، در حالی که در دیگر بخشهای سازمان ناشناخته باشند. همچنین بنا به دلایلی چون محدودیت ظرفیت ادراکی گروههای بررسی کننده پیشنهادها، مهارتهای ضعیف ارتباطی پیشنهاد دهندگان و طرح زمان بندی نامناسب، تعدادی از نظرات پیش از وقوع رد می شوند. مجموعه این مشکلات نشاندهنده نقیصه ارتباطی این روشهاست. علاوه بر این تعدادی از نظرات هرگز ارائه نمی شوند. این امر به این دلیل است که اعضا بیم آن دارند که نظراتشان نامربوط و غیرمنطقی تلقی شود و اعتبار خود را نزد همکاران از دست بدهند و بدین ترتیب چه بسیار پیشنهادهای مناسبی که آشکار نمی شوند. 

امروزه سازمانها با توجه به محدودیتهای روشهای سنتی به دنبال شیوه‌های کاراتری هستندکه از آن جمله استفاده از روشهای مبتنی بر طوفان فکری در جهت توسعه نظام پیشنهادها در کل سازمان است. 

طوفان فکری گروهی

طوفان فکری گروهی اولین بار توسط اسبورن معرفی و به عنوان روشی برای تولید ایده در زمینه صنعت و تجارت به کار گرفته شد. ویژگی اساسی این روش چنانکه وی بیان کرده، عبارت است از کمیت بالاتر از کیفیت، وارد شدن در جزئیات عقاید دیگران و فقدان نقد و انتقاد. در این روش فرض بر این است که همه ایده ها برای سایر شرکت کنندگان مشهود است و بدین ترتیب به عنوان یک محرک برای خلاقیت آنان عمل می کند. با وجود معروفیت این روش، تحقیقات نشان می دهد که طوفان فکری گروهی، فعالیت همزمان افراد به طور همزمان ولی بدون تماس با یکدیگر است. این روش دارای محدودیتهایی به شرح زیر است: 
_ بیم ارزیابی: هنگامی ایجاد می شود که افراد گروه از اینکه پیشنهاد آنها غیر صحیح باشد و در ارزیابی آن توسط دیگران بخصوص مدیران رد شود، نگران هستند و بنابراین از ارائه عقاید خود امتناع می ورزند. این امر باعث کاهش بهره وری گروه می شود.

_ اتلاف وقت جمعی: هنگامی که مسئولیتهای افراد در گروه به طور روشن مشخص نیست یا اینکه افراد برای انجام وضایف خود احساس مسئولیت نمی کنند، رخ می دهد. در نتیجه اعضای گروه عمدا میزان مشارکت خود را محدود و امور را به سایرین واگذار می‌کنند.

_ توقف تولید ایده: هنگامی رخ می دهد که هر یک از اعضای گروه منتظر می ماند تا دیگری ایده خود را اعلام کند و سپس پیشنهاد خود را ارائه می دهد. این امر باعث می شود ایده این افراد فراموش شود یا درنظر گرفته نشود. در نتیجه آنها برای جلوگیری از فراموش شدن ایده‌هایشان، به جای مشارکت بیشتر پافشاری بیشتری روی ایده های خود می کنند.

طوفان فکری الکترونیک

محدودیت‌های روش طوفان فکری گروهی، سازمانها را به سمت روش طوفان فکری الکترونیک هدایت کرد. در روش اخیر، شرکت کنندگان در اتاق‌های خاصی قرار می گیرند که در آنها برای ارائه پیشنهادها و آگاهی از پیشنهادهای اعضای دیگر در سایر اتاقها از شبکه‌ای از کامپیوترهای متصل به هم استفاده می‌شود. همچنین به افراد اجازه داده می شود که ایده‌ها را به صورت بی نام وارد کامپیوتر کنند و در نتیجه از محدودیت اول روش قبل (بیم ارزیابی) جلوگیری می شود. امکانات وارد کردن اطلاعات در نرم افزارهای کامپیوتری نیز در جهت کاهش محدودیت دوم (اتلاف وقت جمعی) کمک می کند، زیرا کامپیوتر عملکرد نسبی هر فرد را در هر لحظه ارزیابی می‌کند و نشان می‌دهد. در انتها از آنجا که هر فرد کامپیوتر مخصوص به خود را دارد، امکان مشارکت و ارائه ایده توسط مشارکت کنندگان به‌طور همزمان وجود دارد و بدین ترتیب به میزان زیادی از محدودیت سوم (توقف تولید ایده) نیز کاسته می شود. همچنین مشکلاتی از قبیل بی توجهی به نظرات سایر اعضای گروه و تداخل پیشنهادهایی که در روش طوفان فکری گروهی وجود دارد، در اینجا مشاهده نمی شود. علاوه بر این مزایایی چون تقسیم مسائل به اجزای کوچکتر استفاده از تسهیلات به کارگیری تشابهات ویژه و مقایسه ها و ایجاد یک بازخورد مناسب نیز در این روش حاصل می گردد. اما با وجود مزایای مذکور، اجماع و توافق کلی بر این روش وجود ندارد و همین امر موجب انجام تلاشهای بیشتر برای یافتن روشی کاراتر به نام طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات شده است. 

طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات 

طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات براساس نتایج حاصل از نمونه اجرایی توسعه یافته قبلی ایجاد شده است و با یک رویکرد درون شبکه ای سعی در ایجاد یک جو خلاق در سازمان دارد. این روش بر مبنای استفاده از گروههای کاری متعدد است که به صورت متوالی عمل می‌کنند و نتایج حاصل از هر گروه به گروه بعدی منتقل می شود. سپس با همکاری تمامی گروهها نظرات جمع‌آوری شده ترکیب می شوند و به صورت یکپارچه در می آیند. در این روش هیچ پیشنهادی نادیده گرفته نمی شود، ولی تا حد ممکن سعی می شود بهترین نظرات انتخاب شوند. این امکان وجود دارد که افراد به صورت گمنام، پیشنهاد و ایده خود را ارائه کنند و در مقابل مکانیزمی نیز برای اشخاصی که می خواهند با افراد پیشنهاد دهنده تماس بگیرند، فراهم شده است. بیشتر روالهای مورد استفاده در این روش به طور غیرهمزمان عمل می کنند و نیازی به انجام همزمان همه کارها وجود ندارد. همچنین می توان این ناهمزمانی را در فعالیتهای تمامی زیرگروهها به وجود آورد. این خود یکی از مزایای این روش نسبت به طوفان فکری معمولی است که در آن برای گروههای بزرگ غیر ممکن بود که یکدیگر را به طور همزمان ملاقات کنند.

مزایای طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات

_ طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات به نحوی طراحی شده است که از سطوح معمولی سازمان جریان پیدا می کند و نیاز به یک مکان مجهز و خاص ندارد، این موضوع به نوبه خود موجب می شود که: 
- با حذف نیاز به یک فضای فیزیکی خاص، اجباری برای محدود کردن تعداد شرکت کنندگان وجود نداشته باشد. 
- بتوان نظام پیشنهادها را در سازمانهای بزرگ که کارمندان خود را به طور پراکنده در سازمان توزیع کرده اند، مورد استفاده قرار داد، زیرا تنها به این روش است که تمامی افراد می توانند در ارائه نظرات مشارکت داشته باشند. 
- بتوان زمانی که افراد به انجام وظایف معمول و روزانه خود مشغول و معمولا خلاق تر هستند، نظام پیشنهادها را اجرا کرد.

_ در طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات هیچ تمرکز و فشاری بر روی گروهها وجود ندارد، آنها مجموعه ای از افراد هستندکه با نظرات یکدیگر به صورت متقابل عمل می کنند و راجع به ایده های بیان شده بحث وتبادل نظر می کنند. 
_ در طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات، هیچ محدودیت زمانی وجود ندارد و افراد برای مشارکت در ارائه پیشنهادها نیازی به یک نشست چند ساعته یا یک زمان ویژه ندارند. مشارکت به صورت یک جریان پیوسته و با حضور تمام اعضای سازمان در هر زمان امکانپذیر است. 

_ طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات، ارائه نظرات را تنها به یک موضوع خاص یا مسائلی با نوع خاص محدود نمی کند. زیرا زمانی که هیچ محدودیت زمانی وجود ندارد، هیچ نیازی هم به محدود کردن شخص برای ارائه نظرات خاص وجود ندارد و به جای آن بسیاری از مشکلات به صورت همزمان و موازی مورد تعقیب قرار می گیرند.

روش اجرایی طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات

یک روش کلی برای اجرای طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات به شرح زیر است: 
1) پیشنهاد یا ایده به صورت خلاصه شده از طریق پست الکترونیک کاربران به یک صندوق پستی خاص ارسال می شود. 
2) هر چند دقیقه یکبار این صندوق پستی بررسی و پیشنهاد های جدید در حافظه سیستم ذخیره می شود. 
3) به هنگام درخواست، سیستم، صفحات وب را به کمک محتویات حافظه اطلاعاتی و به صورت پویا ایجاد می کند. 
4) صفحات وب بهنگام شده، به سوی کاربران پس فرستاده می شود و کاربران آن را در مرورگرهای استاندارد خود مشاهده می کنند. 

5) چون باید کاربران به ارائه پیشنهادها ترغیب شوند، در متون به هم پیوسته ای که مربوط به آدرس پستی پیشنهادکنندگان است، فرم هایی ایجاد می شود تا کاربران دیگر بتوانند نظرات و توضیحات مورد نظر را به آن اضافه کنند. 
6) پیامهای ارائه شده توسط کاربران در مورد ایده، به صفحه وب اصلی بر می‌گردد. 
7) سپس این پیامها برای پیشنهاد دهنده ارسال می شود. 

8) پیشنهاد دهنده از میان کسانی که با او ارتباط برقرار کرده اند، آنهایی راکه اطلاعات کاملتری داده اند، انتخاب می کند و با آنها وارد یک گفتگوی مستقیم می شود. 

این مراحل در شکل شماره یک نشان داده شده است. 

ارزیابی روشهای مختلف طوفان فکری

گروهی از پژوهشگران با پیشنهاد اینکه عملکرد روشهای طوفان فکری باید به صورت برایند منافع حاصل از اجرای فرایند و هزینه های فرایند در نظر گرفته شود، نمایی سودمند برای ارزیابی عملکرد اینگونه روشها ایجاد کرده اند. البته به نتایج اینگونه ارزیابی نباید همچون حقایق علمی نگریست، بلکه باید از آن به عنوان یک تخمین نادقیق اما سودمند برای تخمین میزان توانایی روشهای مورد نظر استفاده کرد. مطابق این روش، معیارهای ارزیابی به دو گروه عمده منافع فرایند و هزینه های فرایند که هر کدام دارای عواملی به شرح زیر هستند تقسیم می شوند. 

الف) منافع فرایند 

_ تفکیک وظیفه ها: تقسیم وظایف به وظایف فرعی باعث افزایش بهره وری می‌شود. 
_ هم نیروزایی/ برانگیختگی ذهنی: فرا‌خواندن ایده های جدید از طریق ایجاد روابط و دریافت آن توسط افراد. 
_ یادگیری مشاهده ای: این عامل نشان می‌دهد که اعضا می توانند بهترین عملکردها را الگو قرار دهند و یاد بگیرند و به این ترتیب بهره وری را افزایش دهند. 

_ تشخیص اجتماعی (به رسمیت شناختن اجتماعی): افراد می خواهند که کمک هایشان توسط دیگران به رسمیت شناخته شود. 

_ وظیفه مداری: متمرکز شدن بر روی وظیفه های خاص به جای تاکید بر یکپارچه سازی، بهره وری را بهبود می‌بخشد. 
_ شوق آوری/ بر انگیختگی: این جنبه مربوط به گروههایی است که افراد را به عملکرد بهتر تحریک می کنند. 
کاربرد نظام پیشنهادها برپایه فناوری اطلاعات، دارای این پیش فرض است که همواره فرهنگی باز و مشارکتی در سازمان وجود دارد و این نقیصه ای برای این روش است. 

ب) هزینه های فرایند 

_ توقف تولید ایده: هنگامی که افراد منتظر دیگران می شوند تا آنها ابتدا ایده های خود را بدهند، باعث می شود که خود زمان ارائه پیشنهادها را از دست بدهند و این ناتوانی در بیان نظرات باعث کاهش بهره وری می شود. 
_ تلاشهای زائد: زمانی که افراد بسیاری بر روی یک ایده یا ایده های مشابه کار می کنند و از یکدیگر آگاهی ندارند، تلاش بسیار زیادی بدون کسب هیچ گونه منفعت اضافی به هدر داده می شود. 
_ مداخله ادراکی: هنگامی رخ می دهد که افراد به جای ارائه ایده های خودشان، کاملا درگیر پیشنهادهای دیگران باشند. 
_ عدم تحرک ادراکی: افراد ممکن است بر افکار خاصی متمرکز شوند و به دام آنها بیفتند و از ارائه نظرات جدید باز بمانند. 
_ تناسب منفی بهره وری: هنگامی رخ می‌دهد که اعضای گروه، بهره‌وری فردی را با سطح مبنای پایین تری مقایسه می‌کنند. 
_ فشار برای انطباق ادراکی/ یکنواختی: اعضای گروه احساس می کنند که برای پایبند ماندن به هنجارها و قوانین گروهی یا شراکت در مجموعه مشخصی از ارزشها، در فشار هستند. 

_ شخصی سازی موضوعات: هنگامی رخ می دهد که افراد ایده های مطرح شده را با موضوعات شخصی ارتباط می دهند. 
_ تاثیر اجتماعی: اعضای غالب گروه می‌توانند با ایجاد تاثیرات نامعقول و نامناسب باعث ایجاد مشکلاتی در ارائه نظرات سایر اعضای گروه شوند. 

_ جلب توجه کردن: در گروههای طوفان فکری الکترونیک که اعضای آنها در زمان تشکیل و فهرست سازی ایده ها، قادر به توجه به کمکهای دیگران نیستند، رخ می‌دهد. 

_ تلاش نکردن برای خلاقیت: اعضای گروههای طوفان فکری الکترونیک، برای تولید نکردن ایده هایی که قبلا ذکر شده است، بر پیشنهادهای دیگر اعضا متمرکز می شوند. این پیشنهادها مانع از رسیدن آنها به ایده های خلاق و اصیل خودشان می شود. 
_ پیچیدگی ادراکی: این پیچیدگی به علت نیاز به خواندن، فهمیدن و تفسیر ایده های دیگری به طور همزمان پیش می آید و در گروههای طوفان فکری الکترونیک بیشتر است. 

_ پراکندگی ادراکی: هنگامی پیش می آید که اعضای گروه با خطوط فکری متفاوت مواجه می شوند که بعضی از این خطوط فکری از موضوع مورد نظر انحراف دارند. این امر عملکرد موفقیت آمیز گروه را مشکلتر می سازد. 

ارزیابی روش طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات

در ارزیابی طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات با توجه به معیارهای منفعت فرایند می توان به نتایج زیر دست یافت: 
طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات از نظر تفکیک وظایف دارای امتیاز مثبت است، چون هیچ مشکلی به صورت ویژه مورد نظر قرار نمی گیرد و افراد می توانند هر موقع که مناسب دیدند. وظایف خود را منحل کنند. همچنین این روش با کمک گرفتن از عامل دوم یعنی هم نیروزایی توانسته است، زمینه طوفان فکری را به یک ساختار کلی تبدیل کند. اما این روش از نظر عامل سوم که یادگیری مشاهده‌ای است، امتیازی دریافت نمی کند، زیرا گمنامی در طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات اجازه چنین مشاهداتی را به افراد نمی دهد. اگرچه طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات عرضه پیشنهاد به صورت گمنام را تسهیل می کند، اما مکانیزمی را نیز برای تماس با پیشنهاد کننده گمنام فراهم می سازد. این نکته سبب می شود که صاحب ایده های خوب مورد تحسین قرار گیرد و همچنین تعداد کمکهای هر فرد نیز مشخص شود و بدین ترتیب اغلب پیشنهاد دهندگان به طور دوره ای مورد بازشناسی قرار می گیرند. بنابراین این روش از نظر عامل چهارم نیز دارای امتیاز مثبت است. همچنین کاربرد بدون نام و پیوسته این روش باعث تمرکز بیشتر روی وظیفه می شود و از نظر وظیفه مداری نیز دارای امتیاز است. طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات، ایجاد یک هم اندیشی و برانگیختگی ذهنی میان افراد است، بنابراین شامل مزیت ششم نیز می شود. بدین ترتیب در مجموع طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات در ارزیابی عوامل مربوط به منفعت، دارای امتیاز پنج است و تنها عامل سوم که یادگیری مشاهده ای است را شامل نمی شود. 
در ارزیابی طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات با توجه به معیارهای هزینه های فرایند نیز می توان به نتایج زیر دست یافت: 
این روش همچون تمامی حالتهای طوفان فکری الکترونیک دچار مشکل توقف تولید ایده نیست. اما شامل هزینه دوم یعنی تلاشهای زائد می شود، زیرا تعداد ایده های بسیار زیادی که در این روش انباشته می شوند، بررسی درست آنچه که در دسترس است را با مشکل روبه رو می‌سازد و در نتیجه این امر تلاشهای اضافی را طلب می کند. از آنجاکه روش طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات به چارچوب زمانی خاصی محدود نیست، این روش دچار مشکل مداخله ادراکی نمی شود. عدم تحرک ادراکی نیز تنها مشکل گروههای اسمی است و انتظار نمی رود که برای طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات یا نظامهای طوفان فکری الکترونیک رخ دهد. مشکل بیم ارزیابی در طوفان فکری الکترونیک بدون نام و طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات که در هر دو، پیشنهادکنندگان به صورت گمنام نظراتشان را ارائه می دهند، از بین می رود. همچنین چون نشستهای طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات در گروههای بسته یا حتی با کاربران همزمان انجام نمی پذیرد، مشکل تناسب بهره وری منفی به حداقل می رسد. در طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات، هیچگونه فشاری بر روی افراد گروه برای ارائه نظرات وجود ندارد، بنابراین این روش همانند نظامهای طوفان فکری الکترونیک بدون نام دچار عوامل هزینه مانند فشار برای انطباق ادراکی و شخصی سازی موضوعات نمی‌شود. به علاوه در طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات، ارائه بدون نام پیشنهادها باعث می شود، به تمام آنها به طور مساوی رسیدگی شود و هیچ کس در آن اجازه تسلط یافتن نداشته باشد. بنابراین دچار مشکلاتی همچون تاثیر اجتماعی و بیهوده گذرانی جمعی نمی شود. این روش فعالیتی مداوم و پیوسته است و مدت زمان زیادی برای مطالعه دارد، پس از عامل جلب توجه کردن مستثنی است. عامل تلاش برای خلاقیت به علت محدودیتهای زمانی ایجاد می شود و از آنجا که طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات این محدودیت را ندارد، این هزینه را نیز شامل نمی‌شود. از نظر پیچیدگی ادراکی، این روش با اعطای زمان نامحدودی به دست اندرکاران، جبران هر پیچیدگی اضافی را می کند. آخرین عامل هزینه، پراکندگی ادراکی است که تنها در زمان جستجو و خواندن پیشنهادها در طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات وجود دارد و چون افراد در دنبال کردن هرگونه خط ویژه فکری آزاد هستند، به صورت ناپیوسته رخ می دهد و به عنوان یک عامل منفی در آن محسوب نمی شود. با در نظر گرفتن مطالب فوق می‌توان گفت طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات تنها دارای یک امتیاز منفی است که با کم کردن این امتیاز منفی از پنج امتیاز مثبت آن، به امتیاز خالص 4+ می‌رسیم. با مقایسه امتیاز این روش با امتیاز خالص سایر روشها این نتیجه حاصل می شود که طوفان فکری مبتنی بر فناوری اطلاعات دارای برتری قابل توجه نسبت به روشهای دیگر است.