مقاله تحلیل استراتژی سازمانی شرکت ایران پترول

مقاله تحلیل استراتژی سازمانی شرکت ایران پترول

 

چکیده :  شناخت و به کارگیری عوامل افزایش دهنده بهره وری از جمله اولویت های اصلی هر سازمان می باشد. یکی از این اولویت ها توجه به توسعه و سازماندهی نیروی انسانی به عنوان اصلی ترین سرمایه سازمان و عامل ایجاد مزیت رقابتی می باشد. هدف این پژوهش مطالعه و بررسی عوامل تاثیرگذار بر ایجاد توانمندی سازمان می باشد. در این پژوهش بررسی و سرمایه گذاری بر ساختار سازمانی ملاک  قرار گرفته تا به کمک آن، عوامل تاثیرگذار بر شکل گیری احساس توانمندی در سه سطح عوامل فردی، گروهی و سازمانی، شناسایی و در قالب یک الگو جهت بهره برداری در جامعه تحقیق مورد استفاده قرار گیرد. این مطالعه در جامعه کارکنان "شرکت ایران پترول" اجرا شده تا به کمک نتایج آن اولویت هر یک از مولفه های موثر برای این سازمان مشخص گردد.

کلمات کلیدی : سازماندهی، ساختار سازمانی، عوامل محیطی، ابعاد ساختاری، ابعاد محتوایی

مقدمه :

پس از اعطای امتیاز استخراج و بهره برداری از نفت سراسر ایران – به غیر از 5  استان شمالی– در سال  1280  هـ . ش  ( 1901 میلادی ) از سوی  مظفر الدین شاه   قاجار  به  ویلیام ناکس دارسی انگلیسی ، اولین چاه نفت در منطقه مسجد سلیمان واقع در استان خوزستان در سال1287 هـ.ش. (1908 میلادی) حفر شد.به دنبال آن ، در سال 1288 هـ . ش. (1909 میلادی) عملیات  احداث  اولین پالایشگاه ایران در شهر آبادان، توسط " شرکت نفت انگلیس / پرشیا"  آغاز شد. با احداث پالایشگاه آبادان ، توزیع نفت خام ایران آغاز و اولین محموله در سال 1912 میلادی به خارج از کشور صادر شد و اینگونه توزیع و پخش فرآورده های نفتی مطرح شد.

نحوه توزیع و پخش فرآورده های نفتی از ابتدای پیدایش نفت در ایران:

تاریخچه  توزیع و پخش  نفت  و  فرآورده  های نفتی  در خارج و  داخل  کشور به سه دوره  متفاوت تقسیم  می شود:

1. دوره فعالیت " شرکت نفت  انگلیس / پرشیا" –  سال های  1312- 1287  هـ . ش (1933- 1908 میلادی):

در این دوره هیات مدیره و مدیر عامل "شرکت نفت انگلیس / پرشیا" بر تمام شئون صنعت نفت ایران اعم از  فعالیت های  اکتشافی ، استخراج ، استحصال ، انتقال ،  پالایش ، پخش و  صدور نفت خام  و فرآورده های نفتی اشراف و نظارت مستقیم داشته است. این شرکت ضمن حفظ انحصار خود بر پست های کلیدی  و مراکز  تصمیم گیری ، از سپردن مسئولیت به ویژه  مسئولیت های  استراتژیک به عناصر غیر انگلیسی اجتناب می کرده است.در این دوره عمدتا" بر صدور نفت و فرآورده های نفتی و توزیع آنها در  بازارهای بین المللی تاکید  می شده  و در داخل  ایران  تلاش چندانی  در گسترش  توزیع و  پخش معمول نگردیده است.

با بازگشایی راه های  ارتباطی ،  در اواخر سال های جنگ جهانی اول  ( 1291- 1293 هـ. ش./ 1918 - 1914  میلادی) ، در غرب ایران چارپایانی چون الاغ و  استر که پیش از آن در حمل بار در خدمت  انسان بودند، به تدریج جای خود را به وسایل نقلیه موتوری دادند. بنابراین ، تقاضا برای بنزین و گازوئیل افزایش یافت و به دنبال آن ، پالایشگاهی  در منطقه  کرمانشاه به منظور تصفیه نفت خام و تٲمین فرآورده های مورد نیاز  مناطق غرب و شمال  غرب  کشور،  در سال  1312 هـ .ش. (1933 میلادی) در  5  کیلومتری شمال غرب شهر کرمانشاه تٲسیس گردید.

پالایشگاه کرمانشاه نفت خام را به بنزین ، نفت چراغ و گاز مبدل می ساخت . این فرآورده ها  در ابتدا به وسیله تانکرهای حمل سوخت و به صورت فله به شمال غرب ایران ارسال می شد.

 علاوه بر آن ، بخشی از محصولات پالایشگاه نیز به صورت مظروف در پیت های  18 لیتری توزیع  میشد. نفت خام مورد نیاز این پالایشگاه نیز از طریق یک خط لوله  چهار اینچی و از  آبادان /اهواز تاٌمین می شد. البته بخشی از نفت خام پالایشگاه از منابع خارج و از عراق تامین  می گردید.

در حالی که فرآورده های نفتی پالایشگاه کرمانشاه به طور عمده در جهت تٲمین مصارف داخل کشور توزیع می شد، بخش اعظم فرآورده های پالایشگاه آبادان به خارج از کشور صادر می شد.

2. از سال 1312 هـ . ش.(1933 میلادی) تا نهضت ملی شدن صنعت نفت:

در این دوره نام "شرکت نفت انگلیس/پرشیا" به "شرکت نفت انگلیس و ایران" تغییر یافت و شرکت به بهره گیری  نسبی از نیروی کاری و  استعدادهای ایرانی در بخش های مختلف صنعت نفت مجاب شد . در طول سال های جنگ جهانی  دوم  (1324- 1318 هـ . ش./ 1945- 1939 میلادی ) ، تولیدات پالایشگاه کرمانشاه نه تنها در بخش های مختلف کشور، به ویژه نواحی شمال و شمال غرب ایران ، توزیع بلکه در رفع نیازهای نیروهای متفقین مستقر در ایران ، جابه جائی این نیروها کمک رسانی به روسیه به کار گرفته می شد.

سوخت از دو راه اصلی ، یکی از اندیمشک و از طریق شهرهای خرم آباد، بروجرد و همدان و دیگری  از خانقین  عراق و از طریق شهرهای  قصرشیرین ، کرمانشاه  و همدان ، به قزوین و از آنجا به نقاط دیگر انتقال می یافت.

با توجه به تقاضای روز افزون داخلی به فرآورده های نفتی ، تشکیل بخش مستقل توزیع داخلی، امری اجتناب ناپذیر بود. بنابراین ، در این دوره " سازمان پخش "  تاسیس گردید . با  وجود  نیروهای  روسی، انگلیسی و آمریکائی در ایران ،  وظیفه  "سازمان پخش" توزیع فرآورده های نفتی و سوخت رسانی به این نیروها و نیز تامین نیاز های مردم عادی و غیر نظامی بود.

از جمله طرح هائی  که در این  دوره  به مرحله اجرا در آمد ، تکمیل زنجیره ای از دپوها در مسیر تهران- مشهد و نصب تاسیسات و امکانات مورد نیاز در آذربایجان بود.

در دیگر نقاط کشور انبارهای عظیم نفت احداث و ابزارهای تدارکاتی دپوها نیز در همان زمان کامل شد.

ابتدا تحویل  سوخت اعم از  نفت یا بنزین ،  از انبارهای ذخیره به عوامل توزیع ، با کامیون ها ی محلی عرضه سوخت انجام می گرفت و جزء مسئولیت فروشندگان بود. متقاضیان عبارت بودند از:

الف.  مصرف کنندگان عادی از قبیل کشاورزان و دارندگان تراکتورها و ماشین های کشاورزی و  دارندگان قایق های ماهیگیری مجهز به موتورهای نفتی.

 خرده فروشان که نیازهای ساکنان محلات مختلف را برآورده می ساختند.

 به  تدریج رشد عمده فروشی مواد  سوختنی و کاهش خرده فروشی  ، این امکان را فراهم کرد که فرآیند تحویل  سوخت به کامیون ها از نظر فنی مورد توجه  بیشتر قرار گیرد . البته با  معمول شدن لاستیک بادی  در کامیون ها روز  به  روز سرعت انتقال مواد  سوختی  نیز افزایش  یافت . این تحول موجب شد با تعداد ماشین های کم ، مناطق وسیع تری تحت پوشش سوخت رسانی قرار بگیرد و در هزینه ها صرفه جوئی بیشتری بعمل آید.

انبارها  در فروش  سوخت دیزل  و  گازوئیل  نقشی نداشتند  و  تحویل این سوخت ها  عمدتا "  از تأسیسات مرکزی و به وسیله راه آهن ، کشتی ها و کامیون های بزرگ انجام می گرفت.

3. دوره بعد از خلع ید از "شرکت نفت انگلیس و ایران" و نهضت ملی شدن صنعت نفت:

این دوره با  خلع ید  از  " شرکت  نفت  انگلیس و ایران "  و  نهضت ملی شدن  صنعت نفت  در  29 اسفند 1329 هـ .ش.( 20مارس 1951 میلادی )  تحقق یافت. شاخص ترین نتیجه این نهضت در  عنوان شرکت ، یعنی "شرکت نفت انگلیس و ایران" تجلی یافته است.

این   دوره  با  رویداد های  مهم   تاریخی  چون  نهضت  ملی  شدن   صنعت  نفت  ،  انعقاد   قرار  داد کنسرسیوم  ( 7 آبان 1333 هـ .ش./ 29 اکتبر1954 میلادی )  متشکل از شرکت نفت انگلیس و ایران و شرکت های آمریکائی ، شرکت انگلیسی  –  هلندی و شرکت فرانسوی ، با دولت کودتا  ( کودتای 28 مرداد   1332 که به عزل و تبعید مصدق به احمد  آباد  انجامید ) و بالاخره پیروزی انقلاب اسلامی  ( 22 بهمن   1357  هـ . ش . / 11 فوریه  1979 میلادی )  که با  پایان رابطه  با  مجموعه شرکت  های عضو کنسرسیوم همراه است ، مصادف می باشد.

فعالیت ها ی مربوط به توزیع نفت و فرآورده های نفتی نیز در این دوره ، متناسب با تحولات سیاسی ، اقتصادی ، مدیریتی و ساختاری دستخوش تحولاتی بوده است.

با ملی شدن صنعت نفت کشور و تحریم نفت ایران ،  کار  توزیع  فرآورده  های  نفتی از مبادی  حمل ، یعنی پالایشگاه های آبادان و کرمانشاه به سر تا سر کشور که پس از عبور از کویرهای سوزان  مرکزی و کوهستان های صعب العبور  آذربایجان ، خراسان و  کردستان میسر می شد ، دچار  مشکل  گردید.

پیش  از آن ، به ویژه در دوران شرکت نفت  انگلیس  و  ایران ، انگلیسی ها برنامه ریزی و  آینده  نگری مهمی برای تاٌمین مصارف داخلی صورت نداده بودند. ارسال به  موقع  نفت به جهت نبود خطوط  لوله ، خطوط آهن و  جاده های مناسب بسیار زمان بر و پر هزینه و  امکان دسترسی به  نقاط مختلف  کشور بسیار دشوار  بود. در پی  انعقاد  قرارداد نفت  با کنسرسیوم  ، در روز  8 آبان  1333 هـ . ش . بزرگترین واحد صنعتی و تولیدی کشور عملیات خود را در مقیاسی وسیع تر در آبادان آغاز نمود.

با تشکیل کنسرسیوم و فعال شدن " شرکت های عامل نفت ایران" ،  وظائف صنعت نفت به  دو  بخش عملیات صنعتی و غیر صنعتی تفکیک شد که وظائف غیر صنعتی آن  به "شرکت ملی نفت ایران" محول گردید.  "سازمان پخش " با عنوان فعالیت های  توزیع  فرآورده  های  مورد مصرف در داخل کشور نیز  به عهده شرکت ملی نفت ایران گذاشته شد. بدین ترتیب " اداره کل فروش و سازمان پخش شرکت  ملی نفت ایران " تٲسیس گردید . به دنبال آن ، در جهت کاهش  برخی  از مشکلاتی که پیشتر عنوان  شد ، خطوط لوله انتقال نفت احداث شد. نخستین خطوط لوله به تدریج از آبادان به تهران و از تهران به مشهد و رشت کشیده شد.

در پائیز 1337 هـ . ش مهندس منوچهر فرمانفرماییان که یکی  از نوادگان عباس میرزا ( تنها  فرزند   فتح علیشاه قاجار ) بود ، ضمن عضویت در هیات مدیره شرکت ملی نفت ایران ، به مدیریت فروش  و  توزیع  فرآورده  های نفتی  در ایران و خارج  منصوب  شد . در سال  1342  هـ . ش " سازمان مدیریت  عملیات نفتی "  متشکل از دو واحد  "  سازمان اکتشاف و استخراج "  شرکت ملی نفت  ایران در  کرمانشاه  و "سازمان پالایش و پخش" تاٌسیس شد.

تاسیس و تکامل "شرکت ایران پترول" :

اکنون پس از گذشت سالیان شرکت "ایران پترول" با تعداد ( 420 نفر ) بعنوان یکی از زیر شاخه های شرکت پخش فرآورده های نفتی ایران با فعالیت محدود شروع به کار کرد. از جمله فعالیت های (محصولات) آن میتوان به موارد زیر اشاره کرد:

_    فروش داخلی

_    سوخت های هوائی ( فروش فرآورده های مورد نیاز هواپیماها )

_    فروش خارجی ( صادارات فرآورده های نفتی )

_    تولید محصولات پتروشیمی

_    پخش فرآورده های نفتی و پتروشیمی

عوامل محیطى مؤثر بر سازمان :

برای طراحی ساختار سازمان باید دو دسته عوامل زیر را در نظر گرفت و آن ها را با استفاده از روش های مختلف بررسی و تحلیل نمود که در این راه از روش های گوناگون جمع آوری اطلاعات مانند پرسش نامه، مصاحبه و غیره باید استفاده کرد و همچنین نمودارهای مناسبی از داده های خام را برای تحلیل اطلاعات مرتبط تهیه نمود.

ابعاد ساختاری

ابعاد محتوایی

الف – بررسی ابعاد ساختاری

- پیچیدگی

- رسمیت

- تمرکز

- تخصص گرایی

- نسبت های پرسنلی

- تحلیل ابعاد ساختاری

پیچیدگی

پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. یعنی چه مقدار فعالیت های سازمان و فرآیندهای آن از یکدیگر تفکیک شده و متمایز می باشند. همچنین سطح پیچیدگی، میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را نیز نشان می دهد.

رسمیت

حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانین، مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد. این بدان معنا می باشد که انجام فعالیت های کاری به صورت دقیق و جزئی به وسیله دستورالعمل های تدوین شده انجام می گردد یا اینکه روش کاری مکتوب و مدونی وجود نداشته و نیروهای جدید به صورت شفاهی و با آموزش های حین کار یاد می گیرند که وظایف خود را به چه صورت و شیوه ای انجام دهند؟

برخی از سازمان ها از این خطوط راهنما حداقل استفاده را می کنند، در حالی که برخی شرکت ها با اینکه کوچک هستند ولی از قوانین و مقررات متعددی بهره می جویند تا به کارکنان خود آموزش دهند که چه کاری را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند. همانگونه که رسمیت زیادی در "شرکت ایران پترول" به چشم می خورد.

تمرکز

تمرکز به جائی که اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است اشاره دارد. در برخی سازمان ها، تصمیم گیری به شدت، متمرکز است. در این سازمان ها، مسائل و مشکلات به بالای هرم سازمانی منتقل شده و مدیران ارشد، اقدام مناسب برای حل آنها را برمی گزینند و دستورات لازم را صادر کرده یا توصیه های ضروری را گوشزد می نمایند.

نقطه مقابل تصمیم گیری متمرکز، تصمیم گیری به صورت عدم تمرکز است. در این حالت اختیار تصمیم گیری به صورت نامتمرکز بوده و در بین سطوح پائین سلسله مراتب سازمانی، پراکنده شده است. در این شرکت تمرکز در بخش های مختلف کاملا مشهود بوده و عاملی برای کنترل بحساب می آید.

پی بردن به این امر که همراه با پیچیدگی و رسمیت، سازمان ممکن است حالت متمرکز به خود بگیرد و یا روی به عدم تمرکز آورد، از اهمیت زیادی برخوردار است. معمولا تمرکز و عدم تمرکز را روی یک طیف و پیوستار نشان می دهند که یک سر آن تمرکز و سر دیگر آن عدم تمرکز قرار دارد. جایگاه سازمان روی این پیوستار، یکی از عوامل اصلی تعیین کننده نوع ساختار سازمانی است.

ب – سنجش و اندازه گیری ابعاد محتوایی

-        استراتژی

-        محیط

-        تکنولوژی

-        دوره عمر سازمان

-        فرهنگ سازمانی

بررسی و مطالعه در مورد عوامل موثر فوق نیاز به تجربه کافی و لازم دارد. به عنوان مثال در بررسی آیتم پیچیدگی باید سه زیر فاکتور تفکیک افقی، تفکیک عمودی و حیطه کنترل را با متدهای معمول مورد تحلیل قرار داد.

پس از تحلیل عوامل موثر در طرح نمودار سازمانی، با توجه به سطح و میزانی که به هر کدام از عوامل فوق در یک سازمان اختصاص داده می شود، نمودارهای سازمانی مختلفی برای آن سازمان توصیه می گردد.

به جز عوامل سیستماتیک فوق، پارامترهای دیگری نیز در طراحی ساختار سازمانی دخیل می باشند که به شرح زیر می باشد:

* تعداد پرسنل شرکت

* نوع فعالیت سازمان و محصولات تولیدی آن

* پیچیدگی یا سادگی کارها

* اهداف کلان شرکت

* نوع و میزان اقلام ورودی و خدمات برون سپاری شده

* نوع فروش و ویژگی های مشتریان

* استراتژی های راهبردی سازمان

* حساسیت محصول تولیدی

* حجم و مقدار کارها و فعالیت ها

* متمرکز بودن جغرافیایی سایت های تولیدی و مراکز اداری

* بزرگی و کوچکی سازمان

* سطح دانش و مهارت پرسنل

ادامه مبحث عوامل محیطى مؤثر بر سازمان:

عوامل محیطى مؤثر بر سازمان به عوامل درون سازمانى و عوامل برون سازمانى تقسیم مى شود. عوامل محیطى برون سازمانى، خارج از محدوده داخلى سازمان هستند و عوامل محیطى درون سازمانى در داخل محدوده سازمان. در این قسمت درباره هر کدام از عوامل محیطى مؤثر بر شرکت "ایران پترول" شرح مختصرى داده می شود:

1. عوامل محیطى برون سازمانى

دانشمندانِ مدیریت، محیط برون سازمانى را بدین صورت تعریف کرده اند: نهادها و نیروهایى که بر عملکرد سازمان تأثیر مى گذارند، اما سازمان بر آنها کنترل چندانى ندارد. شاید بتوان گفت مدیریت منابع انسانى بیشتر از سایر مدیریت ها در سازمان از عوامل محیطى برون سازمانى متأثر مى شود. عوامل محیطى برون سازمانى شامل قوانین دولتى بازار نیروى کار، جامعه، رقابت، مشتریان، تکنولوژى و سهامداران مى باشد. هریک از این عوامل به طور مجزا یا ترکیبى مى تواند براى مدیریت منابع انسانى محدودیت ایجاد کند.

الف) قوانین دولتى یکى از مهم ترین فشارهاى برون سازمانى در مورد عملکرد مدیریت منابع انسانى، خط مشى ها و قوانین عمومى جامعه است. قوانین و خط مشى هاى عمومى بر طیف وسیعى از وظایف پرسنل تأثیر مى گذارد. در جمهورى اسلامى ایران، امور مربوط به نیروى انسانى در بخش دولتى، مشمول قوانین استخدام کشورى مى باشد که از طرف سازمان امور ادارى و استخدامى کشور اجرا مى شود.

 ب) نیروى انسانى در بخش غیردولتى، تحت پوشش قانون کار مى باشد. قانون کار جدید ایران در سال 1369 به تصویب مجلس رسیده است. قانون کار شامل مواردى از قبیل روابط کارگر و کارفرما، حداقل حقوق و مزایا، ساعات کارى، مرخصى هاى سالیانه، بازنشستگى، تعطیلات، مسائل ایمنى و بهداشت، قوانین مربوط به انواع بیمه ها و... مى باشد. مدیران در بخش غیردولتى مى بایست با مواد قانون کار شناخت کافى داشته باشند، زیرا وظایف مربوط به نیروى انسانى تحت تأثیر قوانین مربوط در قانون کار است.

پ) بازار نیروى کار تعداد و مشخصات نیروى کار در بازار نیروى کار، عامل مهم دیگرِ محیط برون سازمانى است. اگر نیروى انسانىِ مورد نیازِ سازمان در بازار نیروى کار وجود نداشته باشد و یا تقاضا بیشتر از عرضه نیروى کار باشد، وظایف به ویژه کارمندیابى، آموزش نیروى انسانى، نظام جبران خدمات، موضوعات انگیزشى و رضایت نیروى انسانى از اهمیت و حساسیت بیشترى براى سازمان برخوردار خواهد بود.

ت) اعضاى جامعه بر سازمان، فشارهاى قابل ملاحظه اى را اعمال مى کنند. اگر یک سازمان بخواهد مقبول نظر عامّه مردم گردد باید اهداف و فعالیت هایش براى افراد جامعه پذیرفتنى باشد، زیرا جامعه کارمندان شرکت را در بردارد.

ث) رقابت سازمان هاى زیادى به تولید کالاها و خدمات مشابه مى پردازند و معمولاً سازمان ها در تولید کالاها و خدمات با سازمان هاى مشابه خود رقابت مى کنند. رقابت، باعث رشد و پیشرفت بعضى سازمان ها و حذف سازمان هاى دیگر مى گردد

ج) تکنولوژى تولید بسیارى از محصولات و خدمات، تغییرات چشمگیرى داشته است. تغییرات تکنولوژى از مهم ترین عوامل در تغییر و اهمیت جایگاه مدیریت منابع انسانى براى سازمان ها بوده است. درصورت وجود تغییرات تکنولوژى در تولید کالا و خدمات سازمان، وظایف دیگر هم متأثر مى گردد و اهمیت بیشترى مى یابد.

چ) مشتریان و افرادى که از کالاها و خدمات سازمان استفاده مى کنند باید به عنوان قسمتى از محیط برون سازمانى درنظر گرفته شوند، زیرا فروش براى بقاى شرکت مهم است. توجه به نیازهاى مشتریان، یک وظیفه مهم است و به همین منظور باید درباره نگرش مشتریان به کیفیت کالاها و خدمات سازمان و نحوه اقدامات کارمندیابى و گزینش در سازمان، تحقیقات لازم را انجام دهند.

ح) سهامداران سهامداران، مالکان شرکتند، زیرا سهامداران، سرمایه گذارى مالى در شرکت دارند. آنها ممکن است با برنامه هاى بلند مدت مدیریت مخالفت کنند. اقدامات مدیریت منابع انسانى به ویژه برنامه هاى آموزشى کارکنان و بهسازى مدیریت هزینه بر مى باشد و مدیران باید در مورد نحوه تأثیر این برنامه ها در افزایش درآمدهاى آینده براى سهامداران توضیح بدهند، زیرا سهامداران به دنبال این هستند که چگونه اقدامات هزینه بر، منجر به افزایش درآمدها مى گردد.

2. عوامل محیطى درون سازمانى

محیط داخل سازمان نیز فشارهاى قابل ملاحظه اى بر مدیریت منابع انسانى دارد. محیط درون سازمانى از عواملى تشکیل مى گردد که از داخل محدوده مرز سازمان بر وظایف مدیریت منابع انسانى تأثیر مى گذارد. عوامل درونى سازمان شامل مأموریت ها و اهداف بلند مدت سازمان و خط مشى ها و فرهنگ سازمان و عملکرد واحدهاى اجرایى سازمان مى گردد.

الف) مأموریت سازمان مأموریت سازمان، هدف اساسى ایجاد سازمان مى باشد و مشخص کننده عملیات و فعالیت هاى سازمان است که به وسیله مؤسسان، مالکان و یا هیأت مدیره تعیین مى گردد. هر سطح مدیریت در سازمان باید با مأموریت هاى کلى سازمان آشنایى کافى داشته باشد و در چارچوب مأموریت هاى اساسى سازمان به تعیین اهداف بلند مدت و میان مدت واحد خود بپردازد. مأموریت هاى سازمان به عنوان یک عامل درون سازمانى اصلى بر وظایف مدیریت منابع انسانى تأثیر مى گذارد. شرکت ایران پترول به یک محیط خلاق نیاز دارد که کارکنان به ارائه نظرهاى جدید تشویق شوند. کارکنان با مهارت عالى باید جذب و گزینش و استخدام گردند، برنامه هاى آموزش و توسعه، پیوسته ایجاد و اجرا گردد تا بتواند به پیشرفت هاى تکنولوژى لازم دست یابد.

ب) خط مشى ها خط مشى هاى سازمان، راهنما و حدودى است که تصمیمات باید در محدوده آن اتخاذ و معین شوند. خط مشى، یک برنامه عمومى و عملى است و نحوه اجراى هدف را بیان مى کند. خط مشى، محدوده رفتار مسؤولان اجرایى را تعیین مى کند و در عین حال، وسیله اى مؤثر براى کنترل عملیات است.

برخى از خط مشى هاى کلى که بر فعالیت هاى "شرکت ایران پترول" تأثیر مى گذارند عبارتند از:

1) تأمین امنیت کارى براى کلیه کارکنان؛

2) تشویق همه کارکنان به منظور دستیابى به توانایى هاى بالقوه خود؛

3) پرداخت حقوق براساس میزان عملکرد به منظور تشویق آنها در تولید بهتر و بیشتر کالاها و خدمات؛

4) به کارگیرى سیاست ترفیع از داخل براى پر کردن پست هاى خالى و ارج نهادن به نیروهاى موجود.

بدیهى است خط مشى هایى که از طرف هیأت رئیسه یا مدیران عالى سازمان تصویب مى گردد مى تواند بر نحوه فعالیت هاى سازمان تأثیر بگذارد.

پ) فرهنگ سازمان عامل درون سازمانىِ مؤثر دیگر در وظایف مدیریت منابع انسانى، فرهنگ سازمان است. فرهنگ سازمان، فرضیات اساسى و ارزش هاى مشترک یک سازمان مى باشد که به طور گسترده در سطح سازمان پخش شده و منجر به الگوهاى رفتارى معین مى گردد. فرهنگ سازمان برتمام جنبه هاى سازمان و وظایف مدیریت و نحوه هدایت و پرورش کارکنان تأثیر مى گذارد. میزان اهمیتى که مدیر براى کارکنان خود قائل است، تابع ارزش هاى فرهنگى سازمان است. در فرهنگ هاى استبدادى و خشک، کارکنان احساس مسؤولیت و اعتماد و اطمینان نسبت به کارها و سازمان ندارند. در سرتاسر سازمان، مخفى کارى وجود دارد و کارکنان به نوآورى و فعالیت هاى حل مشکل تشویق نمى شوند. در فرهنگ هاى باز و مشارکتى که در آن، تصمیمات در سطوح پایین اخذ مى گردد، درجه بالایى از اعتماد و اطمینان در کارکنان وجود دارد، ارتباطات صمیمى است و کارکنان نسبت به سازمان و مدیران وفادارند. در چنین محیطى اهمیت مدیریت منابع انسانى بیشتر جلوه مى کند. بنابراین شناسایى نوع فرهنگ، مهم است زیرا بر وظایف مدیریت منابع انسانى تأثیر مى گذارد.

ت) عملکرد واحدهاى اجرایى متخصصان پرسنلى به طور دایم با محدوده هاى اجرایى سازمان مانند تولید و بازاریابى و مالى در تعامل هستند. براى این که مسائل نیروى انسانى سازمان به نحو مطلوب، حل و فصل گردد، باید تمام مدیران، همکارى لازم را با هم داشته باشند.

عوامل محیطى برون سازمانى که به آنها اشاره شد تأثیر یکسانى بر تمام سازمان ها ندارند، برخى سازمان ها هستند که کمتر تحت تأثیر عوامل محیطى قرار مى گیرند و برعکس، ماهیت فعالیت هاى برخى سازمان ها به نحوى است که پیوسته تحت تأثیر عوامل محیطى برون سازمانى و تغییرات آنها مى باشند؛ درواقع محیط برون سازمانى آنها نامعین مى باشد. در این قسمت به توضیح بحث نا معینى محیطى برای شرکت ایران پترول پرداخته مى شود.

نامعینى محیطى :

میزان تأثیر عوامل برون سازمانى بر سازمان و همچنین مدیریت منابع انسانى به میزان نامعینى عوامل محیطى برون سازمانى بستگى دارد. در یک محیط نامعین، تصمیم گیرندگان سازمان در مورد عوامل محیطى مؤثر و همچنین تغییرات آنها اطلاعات کافى در دسترس ندارند و یا تغییرات به حدى است که پیش بینى آن تغییرات در مورد عوامل، مشکل است. براى بررسى میزان نامعینى باید دو بعد مربوط یعنى بعد ساده -پیچیده و بعد ثابت- متغیر مورد توجه قرارگیرد.

1. بعد ساده – پیچیده : در یک محیط پیچیده، عناصر برون سازمانى زیادى بر عملیات سازمان نفوذ دارد، تعامل بین سازمان و محیط زیاد است و بین رقبا، رقابت شدید است، اما در یک محیط ساده، تعداد اندکى از عناصر محیطى بر سازمان اثر مى گذارد و تعامل بین سازمان و محیط محدود است.

2. بعد ثابت – متغیر : در شرایط محیطى متغیر، عوامل برون سازمانى سریع تغییر مى کنند. رقبا به علت وجود رقابت شدید و تغییرات سریع تکنولوژى، پیوسته به دنبال ارائه محصولات جدید و با کیفیت بهتر مى باشند، اما در شرایط محیطى ثابت، تغییرات عوامل محیطى بسیار کُند است.

همچنان که مشاهده مى گردد در محیط ساده و ثابت، نامعینى اندک است، زیرا تعداد کمى عوامل محیطى با تغییرات بسیار کم بر سازمان تأثیر مى گذارد. در محیط پیچیده و ثابت، نامعینى قدرى بیشتر است، زیرا باید تعداد زیادى عناصر محیطى مورد بررسى و تجزیه و تحلیل قرار گیرد، اما تغییرات عناصر، شدید نیست و قابل پیش بینى است. در محیط ساده و متغیر با وجود این که تعداد عناصر مؤثر در عملیات سازمان کم است، اما تغییرات، سریع مى باشد و پیش بینى تغییرات مشکل است و نامعینى بیشترى را براى سازمان دربردارد و در نهایت، محیط متغیر و پیچیده وجود دارد که هم تعداد عناصر محیطى مؤثر زیاد بوده و هم تغییرات، شدید و غیرقابل پیش بینى مى باشد که درواقع، محیط متلاطم است.

ساختار سازمانی "شرکت ایران پترول" : این شرکت با دارا بودن حدود 420 نفر پرسنل سازمانی، روزانه مقدار قابل توجهی از انواع فرآورده های نفتی را در سراسر کشور توزیع می نماید. این شرکت به منظور پاسخ گویی به بازار مصرف داخلی و بین المللی، توسعة امکانات ذخیره سازی و توزیع،  فعالیت خود را آغاز نموده است که بخشی از این طرح ها تاکنون به بهره برداری رسیده است و مابقی نیز در حال اجرا است. این شرکت از لحاظ ساختار سازمانی دارای 9 مدیریت (منابع انسانی، امور مالی، بازرگانی، برنامه ریزی، تأمین و توزیع، سامانه هوشمند سوخت، عملیات، مهندسی و طرح ها و مدیریت CNG ) و 8 واحد بلافصل (بهداشت و ایمنی و محیط زیست، امور حقوقی، بازرسی فنی، پژوهش و توسعه، حراست، حسابرسی داخلی، روابط عمومی، کمیسیون مناقصات) می باشد. استفاده از فناوری های پیشرفته و روزآمدسازی کلیة فعالیت های عملیاتی و اداری با هدف احراز رتبة اول در صنعت توزیع فرآورده های نفتی در سطح منطقه، از جمله برنامه هایی است که این شرکت به طور جدی به آن توجه دارد. نمونه ساختار سازمانی کلی "شرکت ایران پترول" جهت مشاهده در زیر آورده شده است: مدیریت منابع انسانی حفظ و ارتقاء جایگاه نیروی انسانی شرکت با تکیه بر منزلت و کرامت انسانی در راستای اجرای استراژی های شرکت و نیاز سنجی، تأمین و ارائه خدمات مطلوب به کلیه کارکنان اعم از خدمات رفاهی، آموزشی، پرسنلی و ... از مهمترین اهداف این مدیریت می باشد. اهم وظایف این مدیریت به شرح زیر است:  اطلاع رسانی مناسب به کارکنان شاغل در شرکت و آگاه ساختن آنان از مقررات اداری و استخدامی.  تلاش جهت تأمین بهداشت مطلوب برای کارکنان در محیط های اداری.  برقراری حسن تفاهم، هماهنگی و افزایش بازده کار در حد مطلوب و جلوگیری از اتلاف منابع نیروی انسانی و مادی و رسیدگی به شکایات و بررسی مشکلات کارکنان.  ارتقای سطح علمی کارکنان شرکت از طریق برگزاری دوره های آموزشی.  ارائه ی خدمات رفاهی، اجتماعی و ورزشی به کارکنان.  تعیین حقوق، دستمزد، ترفیعات و مزایای کارکنان و نظارت بر اجرای آن.  برنامه ریزی و تأمین نیروهای متخصص و مورد نیاز در سطح شرکت به منظور ارتقاء سطح کیفی.  تدوین برنامه های مکانیزه برای تهیه ی آمار و اطلاعات مورد نیاز و ارائه ی آن به مراجع مختلف.  خدمات رسانی به ایثارگران و حفظ کرامت و شأن ایشان. سازمان مدیریت منابع انسانی دارای یک معاونت و سه واحد بلافصل به نام های روابط کار و مددکاری اجتماعی، هماهنگی و بررسی مقررات اداری و استخدامی، هماهنگی دارو و درمان و اداره های آموزش، خدمات اداری و اجتماعی، امور کارکنان و تأمین و برنامه ریزی نیروی انسانی می باشد. مدیریت امور مالی مسئولیت کلیه عملیات مالی شرکت، اعم از برنامه ریزی و پیگیری سیاست های مالی، عملیات حسابداری، عملیات ذیحسابی، تهیه صورت های مالی و ترازنامه های سالانه، تعیین بهای تمام شده فرآورده ها، بودجه بندی برای تمامی مدیریت ها، اداره های ستادی و مناطق تابعه، کنترل هزینه ها و نظارت مالی بر طرح های عمرانی و سرمایه ای و تأمین وجه مناطق و ... بر عهده ی مدیریت امور مالی است. ساختار و تشکیلات سازمانی مدیریت امور مالی به شرح زیر می باشد: مدیر امور مالی: مسئولیت برنامه ریزی، کنترل و نظارت بر تمامی عملیات مالی شرکت و ارائه صورت های نهایی مالی جهت تصویب در مجمع عمومی صاحبان سهام شرکت را بر عهده دارد. ارکان مدیریت: 1.  مدیر امور مالی 2. معاون مدیر در حسابداری مالی 3. معاون مدیر در حسابداری عمومی واحد های تحت نظر مستقیم مدیر امور مالی عبارتند از: 1. اداره ی بودجه و کنترل هزینه ها 2. متصدی هماهنگی مقررات و روش های مالی 3. اداره ی کنترل عملیات مالی مناطق 4. حسابداری مدیریت معاون مدیر در حسابداری مالی: مسئولیت برنامه ریزی و نظارت بر تمامی عملیات مالی مرتبط با واحد های تابعه، برنامه ریزی، هماهنگی و نظارت بر حسن اجرای صحیح روش ها و مقررات و دستورالعمل ها ی مالی در بخش حسابداری مالی واحد های ستادی و مناطق عملیاتی و نواحی تابعه و همچنین تهیه و تنظیم صورت های نهایی مالی و ارائه ی آن به مدیر امور مالی را بر عهده دارد. واحد های تابعه ی معاون مدیر در حسابداری مالی عبارتند از: 1. حسابداری مشتریان 2. حسابداری دفاتر کل 3. حسابداری اعتبارات بانک و بیمه 4. حسابداری فرآورده ها 5. حسابداری صادرات فرآورده های نفتی معاون مدیر در حسابداری عمومی: مسئولیت برنامه ریزی، هماهنگی و نظارت عالیه بر حسن اجرای ضوابط و مقررات و دستورالعمل های مالی در بخش حسابداری عمومی واحد های ستادی و مناطق عملیاتی و نواحی تابعه، نظارت عالیه بر حفظ دارایی های ثابت و جاری، نظارت بر صحت کلیه اسناد مالی و مانده حساب ها به منظور ارائه در تهیه و تنظیم صورت های مالی سالیانه بر عهده این معاونت است. واحد های تابعه ی معاون مدیر در حسابداری عمومی عبارتند از: 1. حسابداری کالا و انبار 2. حسابداری کارکنان 3. حسابداری پیمان ها 4. حسابداری حمل و نقل 5. خزانه داری 6. سندرسی بودجه و کنترل هزینه ها: مسئولیت تعیین و اعلام خط مشی و سیاست گذاری نظام بودجه های جاری و سرمایه ای و تأمین منابع داخلی و تهیه حساب صورت های سود و زیان و در نهایت تأمین نقدینگی بر اساس بودجه های مصوب شرکت. کنترل عملیات مالی: مسئولیت بررسی حساب های مالی ستاد و مناطق و نظارت در تهیه گزارشات مکانیزه. حسابداری مدیریت: مسئولیت برنامه ریزی و کنترل و نظارت بر تهیه گزارشات مربوط به قیمت تمام شده کلیه فرآورده های نفتی و همکاری در تهیه و تنظیم بودجه عملیاتی و عملکرد سود و زیان. متصدی هماهنگی مقررات و روش های مالی: مسئول مطالعه، تحقیق و پژوهش مستمر به منظور تجزیه و تحلیل سیستم ها و روش های مالی و مدیریتی موجود و بروز رسانی آن. مدیریت بازرگانی مدیریت بازرگانی، مشتمل بر سه حوزه، بازرگانی داخلی (فروش فرآورده های نفتی)، بازرگانی در تدارکات و امور کالا (خرید) و بازرگانی خارجی (صادرات) بوده و مسئولیت هماهنگی و اجرای تدوین روش های راهبردی و خط مشی کلی فروش، الگوهای قیمت گذاری، شناسایی و ایجاد ساز و کار مناسب بر روند مصرف فرآورده ها، تقویت مکانیسم های انگیزشی و ایجاد بسترهای لازم در فرآیند عملیات عرضه ی فرآورده ها، تعیین الگوهای نوین در ساخت و بهبود ایمنی نقاط عرضه و بهره گیری موثر از فناوری های جدید، کنترل و نظارت و تنظیم بازار مصرف انواع فرآورده، طرح و تنظیم نیاز صنایع در بخش خوراک و انرژی، انجام عملیات فروش اعتباری شامل انواع فرآورده های نفتی به مصرف کنندگان دولتی و غیر دولتی، از دیگر وظایف این مدیریت است. تشکیلات سازمانی مدیریت بازرگانی به شرح ذیل است: الف: معاونت مدیر بازرگانی در فروش فرآورده های نفتی 1. امور بازرگانی فرآورده های عمده 2. امور بازرگانی فرآورده های ویژه 3. اداره بررسی اقتصادی و قیمت گذاری 4. امور بازرگانی سوخت های دریایی (فروش داخلی ) 5. اداره فروش اعتباری ب: معاونت بازرگانی در امور کالا 1. ادارات خرید داخلی و خارجی 2. بررسی منابع و ساخت داخل 3. عملیات کالا 4. طبقه بندی و سیستم های مکانیزه 5. نظارت و کنترل کالا ج: معاونت بازرگانی خارجی این معاونت شامل چهار اداره ذیل می باشد: 1. اداره بازاریابی صادرات فرآورده های نفتی 2. اداره واردات و معارضه (سواپ) فرآورده های نفتی 3. اداره بانکرینگ 4. اداره قراردادها و اعتبارات اسنادی فعالیت های بین المللی مدیریت بازرگانی 1.  صادرات فرآورده های نفتی:  2.  سوخت رسانی به کشتی ها (Bunkering ): 3. سوآپ فرآورده های نفتی مدیریت برنامه ریزی: برنامه ریزی و تهیه و تنظیم برنامه های میان مدت  و بلند مدت در کلیه امور مربوط به تأمین، توزیع،  انتقال،  ذخیره سازی فرآورده های نفتی، خصوصی سازی، برنامه های مالی، تعیین خط مشی و بازنگری در نظام توزیع، انتقال، سیاست گذاری در زمینه ی روش های جذب سرمایه ی بخش خصوصی در احداث پروژه ها، تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد و انجام ارزیابی عملکرد شرکت در قالب اجرای سیاست های خصوصی  سازی،  مقایسه  و تحلیل  شاخص  های مصرف فرآورده های نفتی، تهیه برنامه استراژیک و تدوین سند  چشم انداز، تنظیم اهداف کلان و خرد، استراتژی ها و برنامه های عملیاتی، مطالعه و بررسی سیستم های اجرایی حاکم و شناسایی حلقه های فرآیندی  فاقد ارزش افزوده و اجرای مدل های تعالی سازمانی و سیستم ها و استاندارد های مدیریت کیفیت، از اهم وظایف این مدیریت بشمار می رود. ساختار سازمانی:  این مدیریت از لحاظ ساختار سازمانی دارای دو معاونت و سه اداره بلافصل به شرح زیر است: معاون مدیر در برنامه ریزی: - اداره برنامه ریزی طرح ها و بررسی های اقتصادی - اداره برنامه ریزی و کنترل مصرف - اداره برنامه ریزی و کنترل برنامه های حمل و نقل - اداره طرح ها و برنامه های مالی و بودجه معاون مدیر در خدمات رایانه و آمار و اطلاعات: -  واحد سیستم های نرم افزاری -  واحد زیرساخت شبکه -  واحد اتوماسیون اداری و صنعتی -  مرکز اطلاعات مدیریت ادارات بلافصل مدیریت برنامه ریزی: -  اداره ی بررسی و تنظیم اهداف و خط مشی ها -  اداره ی طرح ها و برنامه ریزی بهینه سازی مصرف انرژی -  اداره ی مهندسی کیفیت و بهره وری مدیریت تأمین و توزیع این مدیریت وظیفه تأمین و توزیع فرآورده های نفتی را بر عهده دارد و برای اجرای این وظیفه مهم و حیاتی، فرآورده های نفتی تولید شده را از پالایشگاه ها و مبادی ورودی خرید و پس فرآیند تبدیل در اقصی نقاط ایران توزیع می نماید. این مدیریت از لحاظ ساختار اداری دارای 5 واحد می باشد که اهم وظایف و مسئولیت های آن ها به شرح زیر است: 1- معاونت تأمین: الف- برآورد میزان مصرف و تنظیم برنامه تأمین فرآورده های مورد نیاز مناطق و نواحی کشور بصورت ماهیانه. ب- تنظیم موازنه تولید، مصرف، واردات، و صادرات فرآورده های نفتی. ج- تنظیم برنامه ی ذخیره سازی سوخت در انبارهای نفت، نیروگاه ها، کارخانه ها و ... د- نظارت بر حسن اجرای برنامه های تأمین سوخت کشور. 2-  معاونت توزیع (حمل و نقل): الف- اجرای کامل برنامه ماهیانه ی حمل و نقل فرآورده های نفتی در سطح کشور. ب- اجرای برنامه حمل فرآورده های صادراتی با توجه به قراردادهای منعقده. ج- پیگیری نو سازی و تجهیز مستمر ناوگان حمل و نقل زمینی و دریایی و نظارت بر عملکرد شرکت های حمل و نقل. د- تعیین نرخ حمل و نقل فرآورده های نفتی. ه- هماهنگی و همکاری با وزارتخانه ها و سازمان های مرتبط با امور حمل و نقل. و- ارائه ی خدمات فنی و کنترل استاندارد قطعات وسایل حمل و نقل به شرکت های حمل و نقل. 3- معاونت صادرات و واردات: الف- برآورد میزان فرآورده های مازاد برای صادرات با هماهنگی معاونت تأمین. ب- برآورد سالیانه میزان سوآپ و بانکرینگ فرآورده های نفتی و نظارت بر حسن اجرای قراردادهای منعقده. ج- دریافت اسناد مربوط به صادرات و تحویل آن به مدیریت های ذیربط د- ترخیص محموله های صادراتی و وارداتی 4- واحد مهندسی فرآورده ها: الف- کنترل کیفیت فرآورده های نفتی تولید داخل و وارداتی از زمان تحویل به انبارهای تدارکاتی تا زمان توزیع. ب- بازدید بر فعالیت مصرف کنندگان در بخش های مختلف مصرف نظیر صنعت، معدن، تجارت، کشاورزی، پروژه های عمرانی، خدماتی و ... 5- واحد هماهنگی و کنترل برنامه ها: الف- مقایسه و کنترل اجرای برنامه های ماهیانه ب- مقایسه و کنترل برداشت های فرآورده های نفتی ج- تهیه ی آمار روزانه ی تولید، مصرف و واردات فرآورده های نفتی د- تهیه ی گزارشات ماهیانه سوخت ه- کنترل تحویل، مصرف و موجودی سوخت مایع نیروگاه ها. فعالیت های مدیریت تامین و توزیع کارت هوشمند سوخت این مدیریت از لحاظ ساختار سازمانی دارای سه اداره ی بلافصل و دو معاونت به شرح ذیل است: اداره های بلافصل معاونت اجرایی معاونت فنی مدیریت عملیات این مدیریت ، مسئولیت هدایت عملیات دریافت و انتقال فرآورده های نفتی تاسیسات گاز را بر عهده دارد . هدف گذاری و برنامه ریزی نظام توزیع فرآورده های نفتی ، به عنوان نقطه انتهایی اهداف محوری و کلان شرکت، به منظور جلب رضایت هموطنان در سراسر کشور بر عهده این مدیریت می باشد. سیاست گذاری ، برنامه ریزی ، پیگیری و نظارت بر کلیه اقدامات مرتبط با بازسازی ، نظارت بر رعایت اصول ایمنی و بهداشت کار و نظارت بر نحوه ی اجرای سیستم های مدیریتی در مناطق ، از دیگر وظایف این مدیریت می باشد . تشکیلات سازمانی این مدیریت عبارت است از : الف ) معاونان حوزه های سه گانه  ب ) اداره کل سوختگیری هواپیمایی ج ) بررسی و هماهنگی سیستم ها و روش های عملیاتی ه ) واحد عملیات گازمایع و CNG و ) کمیته مرکزی رسیدگی به تخلفات توزیع و فروش فرآورده های نفتی از قراردادها مدیریت مهندسی و طرح ها احداث ساختمان های مسکونی و نصب مخازن ذخیره فرآورده و ارتقاء سامانه ی ایمنی و آتش نشانی و نوسازی و بهینه سازی مخازن نفت موجود، بازسازی و نوسازی ساختمان های اداری، تعمیرات و نگهداشت تأسیسات انبارهای نفت، نظارت فنی و برنامه ریزی نگهداشت و تعمیرات از وظایف مدیریت مهندسی و طرح ها می باشد. دیگر فعالیت ها و اقدامات این مدیریت به شرح زیر می باشد: 1- طراحی، بررسی فنی و اعلام نظر کارشناسی در کلیه موارد مورد نیاز در تأسیسات شرکت. 2- اجرای پروژه های عظیم 3- ارائه خدمات کارشناسی و مهندسی 4-آموزش تخصصی جهت کارشناسان بخش مهندسی و تعمیرات این مدیریت از نظر نمودار سازمانی از سه معاونت و یک اداره و بخش های زیر تشکیل شده است: الف- معاونت طراحی و مهندسی ب- معاون نظارت بر امور اجرایی (ساختمان و نصب) ج- معاونت فنی نگهداری و تعمیرات د- امور پیمان ها و برآورد مهندسی ه- واحد بودجه و کنترل هزینه ها و- واحد کنترل پروژه  مدیریت طرح  CNG : این مدیریت به عنوان یکی از مدیریت های شرکت با همکاری مستمری که با مناطق شرکت ملی پخش داشته است موفق شده است با برنامه ریزی صحیح  جهت تسریع در توسعه جایگاه های سی ان جی به همراه توازن بین تولید خودرو گاز سوز با تعداد جایگاه ههای موجود شود. اداره ی بهداشت، ایمنی و محیط زیست (HSE) این اداره یکی از اداره های تازه تاسیس شرکت می باشد و تحت نظر مستقیم مدیرعامل محترم شرکت فعالیت خود را آغاز کرده است. این اداره مشتمل بر چهار بخش مجزا و یک واحد آموزش به شرح ذیل است: آموزش محیط زیست  بهداشت کار/ صنعتی مدیریت بحران و پدافند غیرعامل امور حقوقی و قراردادها هدایت و سرپرستی و نظارت بر اقدامات روسای اداره های دعاوی داخلی و بین المللی و مشاورت های حقوقی و تحصیل اراضی و قراردادها و کلیه ی کارشناسان و مشاوران و وکلای شرکت و ارجاع کارهای مربوطه به امور اراضی و املاک، دارایی ها و دعاوی خارجی شرکت، بررسی و تایید قراردادها و مقاوله نامه ها و اسناد تعهدآور و ضمانت نامه های بانکی و اسناد مالکیت و وثیقه اعم از وکالت نامه، سند رهن و اجاره و اقرار نامه و صلح نامهو غیره به نام شرکت و اقدامات مربوط به تهیه ی لوایح و دادخواست ها و اوراق قضایی در دعاوی کیفری و حقوقی و استیفای حقوقی شرکت و رفع تجاوز و تصرفات عدوانی از اموال و اراضی و کلیه ی حقوق مادی و معنوی شرکت و حضور در جلسات هیئت مدیره به عنوان عضو علی البدل و جلسات کمیسیون مناقصات و سایر کمیسیون ها و کمیته های مربوطه از اهم وظایف امور حقوقی و قراردادها است. تشکیلات سازمانی این امور دارای سه واحد ذیل تحت نظارت و سرپرستی رئیس امور حقوقی و قراردادها می باشد: الف- واحد دعاوی داخلی و بین المللی و مشاورت های حقوقی: نظارت بر اقدامات کارشناسان دعاوی داخلی و بین المللی و مشاورت های حقوقی و سایر کارشناسان مربوطه و هدایت و راهنمایی آنها در امور ارجاعی و تهیه لوایح و تنظیم دادخواست ها و نظارت بر نحوه پیگیری پرونده های دعاوی کیفری و حقوقی و ثبتی و مالیاتی و سرپرستی امور حقوقی و قراردادها و همچنین ارجاع کارها و پرونده ها به رئیس قراردادها و تحصیل اراضی و سایر کارشناسان در غیاب رئیس امور حقزقی و عنداللزوم حضور در محاکم قضایی و هیئت های نظارت ثبت و تجدید نظر مالیاتی و نظارت بر تهیه و تنظیم لوایح و دادخواست ها و فرم ها و اوراق بهادار و تعهدآور و قراردادهای داخلی و خارجی در جهت دفاع و استیفا و حفظ حقوق و منافع شرکت از اهم وظایف این واحد می باشد. ب- واحد قراردادها: اقدام به تایید انواع قراردادهای مورد نیاز شرکت، نظارت بر تهیه و تنظیم آنها با قوانین مصوب قوه مقننه و هیئت دولت و مجمع تشخیص مصلحت و اساسنامه آئین نامه معاملات شرکت و مصوبات هیئت مدیره در خصوص خرید، فروش، اجاره اموال و املاک، اراضی و ابنیه به منظور حفظ منافع شرکت همگام با سیاست های اجرایی شرکت ظبق برنامه های توسعه دولت و تایید و نحوه انعقاد انواع قراردادهای منعقده با اشخاص حقیقی و حقوقی اعم از خصوصی و عمومی کشوری و لشگری وتفسیر و رفع ابهام احتمالی از قراردادها از مهمترین وظایف این واحد است. ج- واحد تحصیل اراضی: نظارت بر تحصیل اراضی بر اساس مصوبات هیئت مدیره و اقدام برای تملک اراضی و املاک مورد نیاز شرکت، همچنین واگذاری و فروش آنها در مواردی که شرکت نیاز به املاک معینی نداشته باشد با حفظ منافع شرکت و بر اساس اعلام نیاز واحدهای ذیربط برای خرید و فروش املاک و صدور دستور، بررسی و شروع اقدامات بعدی با ارائه طریق به کارشناس مربوطه و کارشناسان رسمی دادگستری از مهمترین وظایف این واحد است. امور پژوهش و فناوری نظام جامع پژوهش، فناوری و نوآوری در سازمان متکی بر رویکرد تقاضا محوری و عدم تمرکز، بنیان گذاشته شده و پروژه های پژوهشی با قابلیت حل یک مشکل یا تولید یک محصول در قالب طرح های مطالعاتی، تولید آزمایشگاهی، نیمه صنعتی، محصول، تجاری و اداری، استعداد تولید مقاله، دانش فنی، پتنت، لیسانس، محصول نمونه و محصول تجاری با ارزش افزوده ی قابل اندازه گیری تعریف شده اند. فرآیندهای کلیدی - برقراری و توسعه ی تعامل با دانشگاه ها، موسسات آموزش عالی و مراکز علمی و تحقیقاتی - برگزاری و یا شرکت در کنفرانس ها، سمینارها، دوره ها و کارگاه های آموزشی پژوهشی - راهبری و فعال نگه داشتن ارکان پژوهش (شبکه ی مجازی پژوهش، قطب های پژوهشی، کمیته های تخصصی، رابطین پژوهش) - انجام پروژه های پژوهشی و دانشجوئی (توسعه ای، راهبردی، رفع مشکلات عملیاتی، مرزهای دانش) - تبلیغات، فرهنگ سازی و ایجاد زیرساخت های پژوهشی و تربیت پژوهشگر نظام پیشنهادها نظام پیشنهادهای شرکت، به منظور تقویت روحیة مشارکت جویی در سطوح مختلف شرکت و تعامل بین کارکنان و مدیران ایجاد گردیده است. نظام پیشنهادها با دریافت پیشنهادات واصله توانسته است به صرفه جویی قابل توجهی دست یابد. اداره حراست این اداره بر اساس وظایف ذاتی خود که همانا پاسداری از دستاوردهای انقلاب اسلامی و حفظ مصالح و منافع نظام می باشد. با رعایت شرح وظایف و دستورالعمل های اجرایی و منشور اخلاقی و عمل به احکام و موازین دین مبین اسلام و قوانین جاری کشور و رعایت حریم خصوصی افراد، مسئولیت صیانت از کارکنان، اماکن و تاسیسات، اسناد، مدارک و اطلاعات شرکت را به شرح زیر بر عهده دارد: 1-حفاظت کارکنان کلیه اقداماتی که به منظور پیشگیری از بروز لطمات امنیتی و مصون ماندن کارکنان و اماکن و تاسیسات در برابر آسیب ها و تهدیدات صورت می گیرد بر عهده ی این واحد است. پیگیری موضوعاتی مانند تعیین صلاحیت مشاغل حساس، جمع آوری اخبار، ارائه مشاوره امنیتی به سطوح مدیریتی و شاغلین مشاغل حساس، تدوین دستورالعمل های حفاظتی، ایجاد بانک اطلاعاتی مکانیزه، اهتمام در امر به معروف و نهی از منکر و ...از دیگر وظایف این واحد است. 2- واحد خبر و اطلاع رسانی جمع آوری اخبار و اطلاعات و تحلیل و ویرایش آن با رعایت سه اصل دقت، صحت و سرعت و اطلاع رسانی صحیح به سلسله مراتب حراستی و مدیریت متبوع در خصوص وضعیت عمومی محیط کار و وقایع و اتفاقات، جلسات، ترددها و ... از جمله مسئولیت های این واحد است. 3- حفاظت فیزیکی (عملیات) جلوگیری از دسترسی غیر مجاز افراد به تاسیسات، اماکن اداری و تجهیزات و جلوگیری از سرقت، آسیب رسانی و انواع تهدیدات عوامل فرصت طلب و دشمنان خارجی و داخلی و همچنین اقدامات کنترلی در کلیه ی گیت های ورودی و خروجی و کنترل تردد کارکنان و ارباب رجوع و کالا با بهره گیری از سامانه های حفاظت الکترونیک از جمله مسئولیت های این واحد است. 4- حفاظت فناوری و اطلاعات و انتشار نظارت بر طراحی، توسعه، پیاده سازی یا مدیریت سیستم های اطلاعاتی، به ویژه برنامه های نرم افزاری با هدف حفظ محرمانگی اطلاعات و ایجاد امنیت در ذخیره سازی، پردازش، انتقال و بازیابی اطلاعات و همچنین نظارت بر تامین امنیت شبکه و زیرساخت ها، تست امنیت برنامه های کاربردی، بررسی جرائم الکترونیکی، کنترل فیزیکی محیط بر تجهیزات رایانه ای و نحوه دسترسی به آن ها از اهم وظایف این واحد است. واحد حفاظت فناوری و اطلاعات همچنین در موضوعات اسناد و مدارک و دبیرخانه ی رمز و محرمانه که شامل طبقه بندی، نگهداری و امحاء می باشد مسئولیت و نظارت مستقیم دارد. 5- اداری و پشتیبانی و برنامه ریزی تهیه و تنظیم اطلاعات کارکنان حراست و بررسی و پیگیری و اقدام پیرامون نیازهای اداری، خدماتی و تدارکاتی آنان و نظارت بر تکمیل تعرفه های کارکنان در خصوص تامین نیروی انسانی ستاد، مناطق و نیروهای پیمانکاری مورد نیاز و همچنین هماهنگ نمودن خط مشی ها و مقررات و آیین نامه ها از جمله وظایف این واحد است. 6- آموزش تنظیم برنامه های آموزشی در زمینه های علمی، عقیدتی، ورزشی و تخصصی با هدف سالم سازی، رشد و شکوفایی خلاقیت ها و استعدادها در بدنه ی حراست، از جمله مهمترین وظایف این واحد می باشد. 7-بازرسی مسئولیت ارزیابی عملکرد کارکنان حراست با هدف بهبود سازمانی و دست یابی به وضعیت مطلوب بر اساس شاخص های تعیین شده بر عهده ی این واحد می باشد. 8- حراست ادارات مرکزی حفاظت از ساختمان های ستادی از طریق کنترل تردد ها با رعایت اصل تکریم ارباب رجوع، کنترل ورود و خروج کارکنان و کالا، جلوگیری از عکسبرداری، بازرسی داخلی و حاشیه پیرامونی ساختمان، تهیه گزارشات، سرکشی و تعویض پست های نگهبانی و کنترل مستمر با بهره گیری از سامانه ی حفاظت الکترونیک از جمله وظایف این واحد است. 9- هماهنگی امور مناطق پیگیری و برگزاری شورای راهبری حراست، بازدیدها و سرکشی ها، ارزیابی عملکرد حراست، دبیری کمیسیون انتصاب رؤسای حراست و رسیدگی به مشکلات و گزارش های واصله و انجام امور محوله به این واحد. کمیسیون مناقصات انجام کلیه معاملاتی که در شرکت صورت می پذیرد (اعم از خریدهای داخلی- خارجی- اجرای پروژه ها- انتخاب پیمانکار قراردادهای حجمی و ...) چنانچه سقف رقم ریالی آن ها در ردیف معاملات عمده باشد، منوط به اخذ مجوزهای لازم از کمیسیون مناقصات می باشد. اهم وظایف این کمیسیون طبق قانون مناقصات عبارت است از: -تشکیل جلسات کمیسیون مناقصه در موعد مقرر در فراخوان مناقصه -بررسی پیشنهادهای مناقصه گران از نظر کامل بودن مدارک و امضاء آنها و نیز خوانا بودن و غیر مشروط بودن پیشنهادها -ارزیابی پیشنهادها و تعیین پیشنهادهای قابل قبول شرایط اسناد مناقصه -ارجاع بررسی فنی پیشنهادها به کمیته ی فنی بازرگانی در مناقصات دو مرحله ای -تعیین برنده ی اول و دوم مناقصه -تنظیم صورت جلسات مناقصه -تصمیم گیری درباره تجدید یا لغو مناقصه -ارائه ی گزارشات لازم به مدیرعامل به منظور طرح و تصویب در هیئت مدیره در مورد معاملاتی که نیاز به مصوبه ی هیئت مدیره دارد. -راهنمایی و ارائه مشاوره در ارتباط با موارد مطروحه از جانب مسئولین شرکت و یا مجریان امور در خصوص مناقصات -بررسی و تصویب شرایط و مشخصات پیش نویس قراردادهایی که از طرف ادارات مختلف به کمیسیون ارجاع می گردد. -نگهداری فهرست کامل منابعی که در گذشته معاملاتی با شرکت داشته و همچنین منابعی که توانایی و صلاحیت آنها جهت معاملات آتی مورد بررسی و تایید قرار گرفته است. بازرسی فنی واحد بازرسی فنی وظیفه ی کنترل و نظارت بر کلیه ی وظایف و فعالیت های مدیریت ها و اداره های ستادی و اجرایی و انطباق آن ها با دستورالعمل ها و مقررات درون سازمانی و برون سازمانی را بر عهده دارد. این واحد به عنوان ناظر بر حسن اجرای امور و به مثابه ی تضمین کننده سلامت کار و نحوه ی صحیح اجرای عملیات شرکت در بخش های مختلف، با انجام بازرسی های ادواری و موردی به منظور جلوگیری از ضایعات، حیف و میل اموال، کاهش مشکلات، افزایش کارایی، فراهم ساختن محیط مساعد کار، رفع نگرانی ها و جلب حداکثر اعتماد مردم و کارکنان به شرکت، بهبود روش ها، یافتن نقاط ضعف کنترل های داخلی و انعکاس آن به مدیر عامل و مدیریت ها و ادارات ستادی ذیربط همراه با ارائه راهکارهای کارشناسی به وظیفه ی خود به عنوان نهاد کنترلی و ضابط قضایی عمل می نماید. رسیدگی به شکواییه ها در مورد اعمال خلاف کارمندان، پیمانکاران و فروشندگان فرآورده های نفتی و پیشنهاد تنبیه و توبیخ متخلفین و تشویق کارکنان ساعی از دیگر وظایف این واحد است. حسابرسی داخلی حسابرسی داخلی یکی از واحدهای ستادی بلافصل با سازمان مصوب به تعداد 3 نفر پرسنل است و زیر نظر مستقیم مدیر شرکت انجام وظیفه می نماید. مسئولیت اصلی این واحد بررسی کفایت سیست کنترل های داخلی و شناسایی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف به منظور نیل به اهدافی چون: قابل اتکاء بودن صورت های مالی و سایر اطلاعات منتشر شده، اثربخشی و کارایی سیستم ها، رعایت قوانین و مقررات، آئین نامه ها، بخش نامه ها و برنامه ها و رویه های شرکت، اطمینان از اعمال سیاست ها و خط مشی های سازمان، مدیریت کارآمد و اثربخش نیروی انسانی و سایر منابع می باشد. روابط عمومی روابط عمومی پل ارتباطی بین مردم و مدیریت شرکت است. این واحد از یک سو از طریق ارتباط با مردم و رسانه های جمعی، بازتاب های اجتماعی سیاست ها و عملکرد شرکت را در سطح کشور گردآوری و به اطلاع مدیریت می رساند و از سوی دیگر مردم را از سیاست ها، برنامه های اجرایی و طرح های توسعه ی خدمات مطلع می سازد. مطالعات و بررسی های اجتماعی در خصوص موضوع فعالیت شرکت از طریق نظر سنجی  و دیگر روش های تحقیقاتی، چاپ و انتشار انواع کتاب، کاتالوگ، بروشور و تهیه ی فیلم های مستند و آموزشی به منظور ارتقاء دانش عمومی در زمینه ی فرآورده های نفتی، اجرای برنامه های فرهنگی، مذهبی، برگزاری مراسم اعیاد و جشن ها و سمینارها و کنفرانس های مختلف و ترویج فرهنگ صرفه جویی در مصرف سوخت، اجرای برنامه های تکریم ارباب رجوع و پاسخگویی به پرسش ها، انتقادات و پیشنهادات مطرح شده از سوی مردم و رسانه ها از دیگر وظایف و مسئولیت های واحد روابط عمومی است. ساختار اداری و تشکیلاتی روابط عمومی به شرح زیر است: * ارتباطات *  انتشارات *  برنامه ریزی و هماهنگی با روابط عمومی های مناطق *  فرهنگی *  سمعی و بصری *  مطالعات اجتماعی تا اینجا ساختار سازمانی شرکت ایران پترول مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت و در ادامه به بررسی اهداف و مامریت های کلی نگاهی جامع خواهیم داشت.

اهداف و ماموریت ها:

شرکت "ایران پترول " با تکیه بر بیش از 30 سال تجربه و پشتوانه های علمی و فنی خویش در سال های اخیر گام های بلندی  در جهت دستیابی به دانش  و فناوری روز و  استفاده  از سیستم های جدید نرم افزاری و اتوماسیون فعالیت های خود برداشته است که:

بخشی از ماموریت های داخلی این شرکت نیز عبارتند از:

- گسترش نرم افزارها و سیستم های مکانیزه

- گسترش سیستم های اتوماتیک اندازه گیری مخازن

- سیستم حفاظت الکترونیکی

- سیستم سازمان الکترونیکی

- سیستم مکانیزه انبارهای نفت

- سیستم مکانیزه فروش

- گسترش فن آوری اطلاعات و ارتباطات

 بخشی از ماموریت های خارج  این شرکت نیز عبارتند از:

- افزایش تولیدات

- بهره برداری بهینه از منابع اولیه

 بررسی عوامل خارجی  

- اعتبار  شرکت در حوزه خلیج فارس

- امکان استفاده از اعتبارات دولتی با توجه به سابقه فعالیت

- حوزه گسترده فعالیت با توجه به نفتخیز بودن بستر فعالیت

- افزایش مشتریان خارجی در دوران تحریم های نفتی ایران

- اطمینان دولت به فعالیت های بین المللی شرکت پس از لغو تحریم ها

- عدم تامین اعتبار از سوی بخش دولتی برای فعالیت های بین المللی

- تحریم های بین المللی

- مشکل در تامین مواد اولیه

- بالا رفتن قیمت مواد اولیه در حین انجام پروژه های کلان

- کاهش بازده دستگاه ها با توجه به استهلاک بالا

- وجود رقبای بسیار در حوزه خلیج فارس

- وجود رقبای بسیار در سطح بین الملل

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی  (EFE)

	عوامل	ضریب اهمیت	رتبه	نمره
ردیف	فرصت ها
1	اعتبار  شرکت در حوزه خلیج فارس	0.11	3	0.33
2	امکان استفاده از اعتبارات دولتی با توجه به سابقه فعالیت	0.07	3	0.21
3	حوزه گسترده فعالیت با توجه به نفتخیز بودن بستر فعالیت	0.05	4	0.2
4	افزایش مشتریان خارجی در دوران تحریم های نفتی ایران	0.14	3	0.42
5	اطمینان دولت به فعالیت های بین المللی شرکت پس از لغو تحریم ها	0.08	2	0.16
ردیف	تهدیدات
1	عدم تامین اعتبار از سوی بخش دولتی برای فعالیت های بین المللی	0.1	2	0.2
2	تحریم های بین المللی	0.08	2	0.16
3	مشکل در تامین مواد اولیه	0.07	2	0.14
4	بالا رفتن قیمت مواد اولیه در حین انجام پروژه های کلان	0.06	3	0.18
5	کاهش بازده دستگاه ها با توجه به استهلاک بالا	0.04	3	0.12
6	وجود رقبای بسیار در حوزه خلیج فارس	0.08	3	0.24
7	وجود رقبای بسیار در سطح بین الملل	0.12	4	0.48
	جمع	1		2.84

بررسی عوامل داخلی

- اعتبار ریالی و ارزی مطلوب

- به روز بودن اطلاعات

- پیوستگی بخش عملیاتی و ستادی

- تولید انواع مختلفی از فرآورده های نفتی

- انجام بیشتر پروژه ها با بهره گیری از توان تیمی و گروهی

- امکان شرکت در بیشتر مناقصات به لحاظ داشتن اعتبار مطلوب

- طولانی شدن بعضی از پروژه های داخلی

- بکارگیری برخی از تجهیزات غیر استاندارد بین المللی

- بکار گیری سیستم های مدیریتی قدیمی

ماتریس عوامل داخلی (IFE)

	عوامل داخلی	ضریب اهمیت	رتبه	نمره
ردیف	نقاط قوت
1	اعتبار ریالی و ارزی مطلوب	0.16	4	0.64
2	به روز بودن اطلاعات	0.06	3	0.18
3	پیوستگی بخش عملیاتی و ستادی	0.08	2	0.16
4	تولید انواع مختلفی از فرآورده های نفتی	0.13	2	0.26
5	انجام بیشتر پروژه ها با بهره گیری از توان تیمی و گروهی	0.14	2	0.28
6	امکان شرکت در بیشتر مناقصات به لحاظ داشتن اعتبار مطلوب	0.13	1	0.13
ردیف	نقاط ضعف
1	طولانی شدن بعضی از پروژه های داخلی	0.11	1	0.11
2	بکارگیری برخی از تجهیزات غیر استاندارد بین المللی	0.12	3	0.36
3	بکار گیری سیستم های مدیریتی قدیمی	0.07	2	0.14
	جمع	1		2.26

نمره ی 2.26 ، نشان دهنده ی عملکرد متوسط سازمان در استفاده از فرصت ها و مقابله با نقاط ضعف داخلی می باشد. به بیان دیگر ، سازمان در رویارویی با نقاط ضعف و بکارگیری نقاط قوت نمره ی چندان خوبی را کسب نکرده است.

ماتریس بررسی رقابت (CPM)

عوامل تعیین کننده موفقیت	وزن	شرکت اصلی		رقیب اول		رقیب دوم
		رتبه	نمره نهایی	رتبه	نمره نهایی	رتبه	نمره نهایی
موقعیت مالی	0.18	3	0.54	3	0.54	4	0.72
اعتبار	0.2	4	0.8	3	0.6	3	0.6
مدیریت	0.15	3	0.45	2	0.3	3	0.45
رضایت مشتریان	0.13	3	0.39	2	0.26	3	0.39
کیفیت خدمات	0.15	3	0.45	1	0.15	2	0.3
قیمت تولیدات	0.09	3	0.27	2	0.18	3	0.27
سرعت در عمل	0.1	3	0.3	2	0.2	3	0.3
جمع	1		3.2		2.23		3.03

ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

موقعیت استراتژیک  داخلی		موقعیت استراتژیک خارجی
توان مالی (FS)		ثبات محیط (ES)
موقعیت مالی	6	نوسان قیمت ارز	1-
ثبات مالی	5	نرخ تورم	3-
سرمایه گذاری داخلی	4	حضور رقبا	2-
سرمایه ی روبه رشد سهام	4	تنوع گرایی	4-
میانگین	4.75	میانگین	2.5-
مزیت رقابتی (CA)		توان صنعت (IS)
سهم بازار	3-	میزان تجربه در این زمینه	5
کیفیت محصول	1-	دانش فنی	5
رسوخ در بازار	2-	ثبات مالی	6
مشتری مداری	2-	تنوع گرایی	4
توان رقابتی	4-	قدرت رقابت در این زمینه	5
دانش فنی	2-	رسوخ در بازار	5
میانگین	2.33-	میانگین	5

CA+IS = -2.33 + 5 = 2.67

FS+ES = 4.75 - 2.5 = 2.25

                                      توان مالی (FS)

2.67 , 2.25   توان صنعت (IS)	مزیت رقابتی (CA)

                                            ثبات محیط (ES)

با توجه ماتریس ، قدرت رقابت و وضعیت مالی شرکت بالاست و  بهتر است استراتژی تهاجمی را انتخاب شود.

ماتریس IE

از نمرات نهایی به دست آمده از دو ماتریس EFE و IFE در تشکیل این ماتریس استفاده می کنیم:

نمره ی نهایی ماتریس عوامل داخلی 2.26

نمره ی نهایی ماتریس عوامل خارجی 2.84

نمره ی نهایی ماتریس عوامل داخلی

3

4

2

4

 

I	II	3 III
IV	V	نمره ی نهایی ماتریس عوامل خارجی VI
VII	VIII	1 IX

2

بر اساس نمره ی نهایی عوال خارجی و داخل استراتژی مناسب ، استراتژی حفظ و نگهداری است.

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)

با توجه به ماتریس های قبلی و  ماتریس SWOT و نتایج بدست آمده چند استراتژی حاصل گشت که از بین آن ها استراتژی های با اولویت تر را در ماتریس QSPM زیر بررسی میکنیم:

گسترش بازاریابی و بدست گرفتن بازار

افزایش سرمایه شرکت

افزایش اعتبار شرکت

افزایش اعتبار شرکت			افزایش سرمایه شرکت		گسترش بازاریابی و بدست گرفتن بازار
جمع نمره جذابیت	نمره  جذابیت		جمع نمره جذابیت	نمره  جذابیت	جمع نمره جذابیت	نمره جذابیت	ضریب	عوامل
								نقاط قوت
0.16	1		0.48	3	0.48	3	0.16	اعتبار ریالی و ارزی مطلوب
0.12	2		0.12	2	0.24	4	0.06	به روز بودن اطلاعات
0.16	2		0.16	2	0.24	3	0.08	پیوستگی بخش عملیاتی و ستادی
0.13	1		0.13	1	0.13	1	0.13	تولید انواع مختلفی از فرآورده های نفتی
0.14	1		0.28	2	0.14	1	0.14	انجام بیشتر پروژه ها با بهره گیری از توان تیمی و گروهی
0.13	1		0.13	1	0.39	3	0.13	امکان شرکت در بیشتر مناقصات به لحاظ داشتن اعتبار مطلوب
								نقاط ضعف
0.11		1	0.33	3	0.44	4	0.11	طولانی شدن بعضی از پروژه های داخلی
0.24		2	0.48	4	0.24	2	0.12	بکارگیری برخی از تجهیزات غیر استاندارد بین المللی
0.28		4	0.14	2	0.14	2	0.07	بکار گیری سیستم های مدیریتی قدیمی
								فرصت ها
0.44		4	0.11	1	0.44	4	0.11	اعتبار  شرکت در حوزه خلیج فارس
0.14		2	0.07	1	0.21	3	0.07	امکان استفاده از اعتبارات دولتی با توجه به سابقه فعالیت
0.15		3	0.05	1	0.15	3	0.05	حوزه گسترده فعالیت با توجه به نفتخیز بودن بستر فعالیت
0.28		2	0.28	2	0.28	2	0.14	افزایش مشتریان خارجی در دوران تحریم های نفتی ایران
0.16		2	0.24	3	0.24	3	0.08	اطمینان دولت به فعالیت های بین المللی شرکت پس از لغو تحریم ها
								تهدیدات
0.1		1	0.3	3	0.1	1	0.1	عدم تامین اعتبار از سوی بخش دولتی برای فعالیت های بین المللی
0.24		3	0.16	2	0.24	3	0.08	تحریم های بین المللی
0.07		1	0.14	2	0.07	1	0.07	مشکل در تامین مواد اولیه
0.06		1	0.18	3	0.12	2	0.06	بالا رفتن قیمت مواد اولیه در حین انجام پروژه های کلان
0.12		3	0.12	3	0.08	2	0.04	کاهش بازده دستگاه ها با توجه به استهلاک بالا
0.08		1	0.16	2	0.08	1	0.08	وجود رقبای بسیار در حوزه خلیج فارس
0.48		4	0.12	1	0.48	4	0.12	وجود رقبای بسیار در سطح بین الملل
3.79			4.18		4.93			مجموع

بر اساس تحقیقات انجام شده و بررسی های بعمل آمده و نتایج حاصل از این پژوهش و آزمایشات می توان گفت تا به امروز با توجه به عملکرد مناسب "شرکت ایران پترول" در سطح داخلی و بین الملل و دستاورد های جالب توجه در زمینه های فعالیتش، این شرکت از سیستم و ساختار سازمانی منظمی و مناسبی برخوردار بوده و می تواند با تقویت و تکیه بر آن به نتیاج بهتری نیز دست یابد و در پایان مدیران باید به خوبی بدانند که حصول کیفیت زندگی کاری بالا مستلزم آن است که مشاغل به خوبی طراحی شده باشند و طراحی مجدد ساختار سازمانی اثربخش ، جابجایی میان کارآیی و عوامل رفتاری را به ارتباط متقابل بین کارآیی و عوامل رفتاری تبدیل می سازد و باید نیز آگاه باشند که وقتی نیروی کار شایسته به عنوان سرمایه اصلی و راهبردی سازمان ها توان و انرژی خود را در یک سازمان ساختار یافته صرف کارهای اصلی و با اهمیت کرده و از صلاحیت ها و توانایی های خویش استفاده کند، قدر مسلم آن است که هوشمندی ها، خلاقیت ها، باروری ها و تولید در جهت کمک به استقلال اقتصادی، صنعتی، فرهنگی و سیاسی کشور چند برابر شده و موجب دستیابی به آرمان ها می گردد.

تکالیف درس استراتژی بازاریابی 8/7

تکالیف درس استراتژی بازاریابی 8/7

تکلیف 7: الف) برمبنای تجزیه و تحلیل SWOT شرکت خود را ارزیابی نمائید. ب) راهبردهای عمومی سه گانه پورتر را در رابطه با مجموعه خود بنویسید و برای هر کدام راه های دستیابی به راهبرد ، مزایا و مشکلات احتمالی را بنویسید .

پاسخ 7: شرکت ایران پترول در وبلاگ بصورت کامل بررسی شده است و نتایج بدست آمده تحلیل و توضیح داده شده است.

تکلیف 8: بر مبنای مدل PEST شرکت خود را ارزیابی کنید.

پاسخ 8: برای مدل PEST (سیاسی – اقتصادی – اجتمائی – تکنولوژی ) شرکت ایران پترول در وبلاگ بصورت کامل بررسی شده است و نتایج بدست آمده تحلیل و توضیح داده شده است.

تکالیف درس استراتژی بازاریابی 6/5/4/3

تکالیف درس استراتژی بازاریابی 6/5/4/3

تکلیف 3: سطوح استراتژی که در سازمان شما موجود است را تقسیم بندی کرده و نوع آنها و 5 عامل ذکر شده را بررسی کنید.

پاسخ 3: استراتژی با ثبات بر شرکت حاکم است و در وضعیت مناسبی به سر می برد. موضاعات تاثیرگذار محیط در مبحث مربوطه مورد بررسی خواهد گرفت. از لحاظ نقدینگی نیز وضعیت خوبی ندارد.

تکلیف 4: چرخه عمر محصولات شرکت خود (خدماتی یا تولیدی ) حداقل 3 یا 4 محصول را مشخص و زنجیره ارزش هر کدام را بیان کنید.

پاسخ 4: محصول اصلی شرکت فرآورده های نفتی است که با توجه به اینکه خودشان مواد اولیه هستند چرخه عمر خاصی نداشته و همواره تولید می گردند تا به اتمام برسند که این پروسه سال ها به طول خواهد انجامید.

تکلیف5 : جدول بوستون را برای محصولات مجموعه خود تهیه نمائید (همراه با تجزیه و تحلیل مربوط آن اعم از نقدینگی و ورود کالاهای جدید به بازار )

پاسخ 5: در بین موضوعات وبلاگ انجام شده است.

تکلیف 6: بر مبنای مدل شل نیز شرکت خود را نسبت به محصولاتی که موجود می باشد استخراج نمائید . 

پاسخ 6: شرکت در حالت رشد است. چشم انداز بلند مدت و طولانی است، قابلیت رقابتی آن بالاست و رقابت خارجی در آن بسیار بالا و رقابت داخلی نداشته و انحصاری می باشد.

ماه مبارک رمضان

«شهر رمضان الذی انزل فیه القرآن هدی لناس و بینات من الهدی و الفرقان…»

خدا را بی نهایت شاکریم که از خزانه ی موهبت و الطاف بی کران خود بر ما منت نهاد تا دگرباره بتوانیم این ماه پر برکت و پر فضیلت را درک نماییم؛ ماهی که خداوند متعال در شأن آن می فرماید:

«شهر رمضان الذی انزل فیه القرآن هدی لناس و بینات من الهدی و الفرقان…»

ماه رمضان ماهی است که در آن برای راهنمایی مردم و بیان راه روشن و هدایت و جدا ساختن حق از باطل ، قرآن نازل شده است.و در ادامه آیه می فرماید: «فمن شهد منکم الشهر فلیصمه…» پس هر که این ماه را دریابد، باید که در آن روزه بدارد.

شروع یا روز اول ماه مبارک رمضان سال ۱۴۳۶ قمری برابر با روز پنجشنبه ۲۸ خرداد ۱۳۹۴ خورشیدی و مصادف با ۱۸ ژوئن ۲۰۱۵ میلادی میباشد.

پایان یا روز آخر ماه مبارک رمضان سال ۱۴۳۶ قمری برابر با روز جمعه ۲۶ تیر ۱۳۹۴ خورشیدی و مصادف با ۱۷ جولای ۲۰۱۵ میلادی میباشد.

رمضان :

رمضان در دین مبین اسلام یک مناسبت مذهبی است که در طول نهمین ماه قمری، “ماه رمضان” رخ می‌دهد. ماه رمضان ۳۰ روز است، کتاب قرآن کریم در این ماه بر پیامبر اسلام (ص) فرود آمده‌ است، در قرآن مستقیماً آمده است که کسانیکه ایمان آورده اند در این ماه روزه بگیرند.

واژهٔ رمضان :

رمضان واژه‌ای عربی است که از سه حرف اصلی «رم‌ض» ساخته‌شده‌است. الرمض به معنای گرمای شدید، زمین سوزان، کوتاه‌بودن و جیره‌است.

بزرگی رمضان

:

این ماه به عنوان خجسته‌ترین و بهترین ماه در اسلام شناخته می‌شود. از این ماه به عنوان ماه میهمانی خدا نیز نامبرده می‌شود. حدیثی نیز در این زمینه از پیامبر اسلام (ص) نقل شده‌ است:

“ماه رجب ماه خدا، ماه شعبان ماه من و اهل بیتم و ماه رمضان ماه مسلمانان است”
شب قدر (قرآن در آن شب بر پیامبر اسلام نازل شده است) نیز بنابر روایات در یکی از ۳ شب نوزدهم، بیست‌ویکم یا بیست‌وسوم این ماه واقع شده است. رمضان با شروع ماه شوال پایان می‌پذیرد. در روز اول شوال نیز عید فطر برای جشن یک ماه روزه‌داری مسلمانان برپا می‌شود.

پرهیزهای رمضان :

روزه 

مهمترین پرهیز این ماه روزه است. روزه داران قبل از طلوع تا غروب آفتاب از خوردن و آشامیدن خودداری می‌کنند و سعی می کنند با کنترل خواسته‌های خود تزکیه نفس را تمرین و ملکه کنند. به جز خوردن و آشامیدن، آمیزش جنسی، دروغ گفتن در مورد پیامبر اسلام، فروبردن سر در آب، و رسیدن دود و غبار غلیظ به حلق نیز باعث باطل شدن روزه می‌شود.

ختم قرآن

:

برخی از مسلمانان مقید هستند که در ماه رمضان یک دوره قرآن را از اول تا آخر تلاوت نمایند.

روایات در باب ثواب قرائت قرآن در این ماه :

روایت اول :

در کتاب بحارالانوار از امام جعفر صادق (ع) از پیامبر اسلام (ص) روایت آمده است که: «ماه رمضان ماه خدای عزوجل می باشد، و آن ماهی است که خداوند کارهای نیک را در آن دو چندان کند و بدی‌ها را در آن محو سازد، ماه برکت، و ماه انابه و بازگشت، و ماه توبه و ماه آمرزش و ماه آزادی از آتش دوزخ، و کامیاب شدن به بهشت است . هان که در این ماه از هر حرامی خودداری کنید، و تلاوت قرآن را زیاد کنید. و حاجات خود را بخواهید، و به یاد پروردگارتان سرگرم باشید، و ماه رمضان نزد شما نباید همانند ماه‌های دیگر باشد، چرا که برای این ماه در پیشگاه خداوند حرمت و برتری بر دیگر ماه‎ها است، و نباید در ماه رمضان روز روزه شما مانند روز غیر روزه شما باشد.»

روایت دوم :

و از امام رضا (ع) روایت آمده است: «نیکی ها در ماه رمضان پذیرفته، و بدیها در آن آمرزیده است ، کسی که در ماه رمضان آیه ای از کتاب خداوند بخواند همانند کسی است که در ماههای دیگر قرآن را ختم کرده و کسی که در این ماه در روی برادر ایمانی خود بخندد (و او را خوشحال کند) در روز قیامت او را دیدار نکند جز آنکه در روی او بخندد (و او را خوشحال کند) و به بهشت مژده‌اش دهد، و کسی که در این ماه به مؤمنی کمک می کند، خدای تعالی در هنگام عبور بر صراط کمکش کند در آن روزی که گام‌ها بلغزد، و کسی که خشمش را در این ماه نگهدارد خداوند خشمش را در روز قیامت از او باز دارد. و کسی که درمانده اندوهگینی را دستگیری و نجات دهد، خداوند در روز قیامت او را از هراس بزرگ آن روز در امان دارد، و کسی که ستمدیده ای را در این ماه یاری کند، خدایش در دنیا بر دشمنانش یاری دهد، و در روز قیامت نیز هنگام حساب و در کنار میزان یاریش کند. ماه رمضان ماه برکت، ماه رحمت، ماه مغفرت، ماه توبه و ماه انابه و بازگشت به درگاه الهی است ، کسی که در ماه رمضان آمرزیده نشود در چه ماهی می خواهد آمرزیده شود؟ از خدا بخواهید در این ماه روزه‌تان را بپذیرد، و آخرین سال عمر شما قرار ندهد، و توفیق اطاعت خود را به شما دهد، و از نافرمانیش شما را نگهدارد، که براستی خداوند بهترین کسی است که از او درخواست کنند.»

روایت سوم :

شیخ صدوق در کتاب معانی الاخبار و امالی به سندش از امام جعفر صادق (ع) روایت کرده نموده که: «هر چیزی را بهاری است و بهار قرآن ماه رمضان است.»

روایت چهارم :

و از مجالس شیخ از امام جعفر صادق (ع) روایت شده که گفته است:«براستی که در کتاب خدا ماهها نزد خدا دوازده ماه است . روزی که خداوند آسمانها و زمین را آفرید، پس نور و روشنی ماهها ماه رمضان است، و قلب ماه رمضان شب قدر است، و قرآن در شب اول ماه رمضان نازل گشته، پس با قرآن از این ماه استقبال کن .»

رمضان در قرآن

شَهْرُ رَمَضَانَ اَلَّذِی أُنْزِلَ فِیهِ الْقُرْءَانُ هُدیً لِّلنَّاسِ وَبَیِّنَتٍ مِنَ الْهُدَی وَالْفُرْقَانِ فَمَنْ شَهِدَ مِنْکُمْ الْشَّهْرَ فَلْیَصُمْهُ وَمَنْ کَانَ مَرِیْضاً أَوْ عَلَی سَفَرٍ فَعِدَّهٌ مِنْ أَیَّامٍ أُخَرَ یُرِیدُ اللَّهُ بِکُمُ الْیُسْرَ وَلاَ یُرِیدُ بِکُمُ الْعُسْرَ وَلِتُکْمِلُواْ الْعِدَّهَ وَلِتُکَبِّرُواْ اللَّهَ عَلَی مَا هَدَیکُمْ وَ لَعَلَّکُمْ تَشْکُرُونَ.«سوره بقره آیه ۱۸۵»

ترجمه فارسی آیه: ماه رمضان، ماهی است که قرآن در آن نازل شده است. «و قرآن کتابی است که» هدایتگر مردم همراه با دلائل روشنِ هدایت و وسیله تشخیص حقّ از باطل است، پس هر کس از شما که این ماه را دریابد، باید روزه بگیرد. و آنکس که بیمار یا در سفر باشد، روزهای دیگری را به همان تعداد روزه بگیرد. خداوند برای شما آسانی می‌خواهد و برای شما دشواری نمی‌خواهد «این قضای روزه» برای آن است که شماره مقرّر روزها را تکمیل کنید وخدارا بر اینکه شما را هدایت کرده، به بزرگی یاد کنید، باشد که شکرگزار گردید.

تفاوت رمضان با دیگر ماه ها

به گفته پیامبر اسلام (ص) خواندن یک آیه از قرآن در این ماه مانند یک ختم قرآن است. به گفته امام علی بن ابیطالب (ع) خواب روزه دار عبادت است، سکوتش تسبیح است، دعایش پذیرفته و عملش دوبرابر است. همینطور در اسلام از رمضان با عنوان «ماه خدا» یاد شده است. از دیگر مزایای این ماه نسبت به ماه های دیگر این است که پیامبر اسلام گفته است که در این ماه درهای جهنم به روی مردم بسته و درهای بهشت باز می شود. همینطور در روایاتی آمده است که در این ماه شیطان در عرش خداوند زندانیست و در روایاتی آمده است که در زنجیر گرفتار شده است. یکی از دلایل دیگری که ماه رمضان را بهبود بخشیده است نسبت به دیگر ماه ها نزول قرآن در این ماه است. همچنین لازم به ذکر است که امام علی (ع) در این ماه به شهادت رسیده است.

ماتریس SWOT

ماتریس SWOT

ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف

استراتژی را می توان مقایسه ای دانست که سازمان بین مهارت ها و منابع داخلی و فرصت ها و ریسک ها می نماید. این تکنیک نیز بر اساس اطلاعاتی که از ارزیابی عوامل درونی و بیرونی بدست آمده بنا می شود و فرصت ها و تهدیدات بیرونی را با نقاط قوت و ضعف داخلی مقایسه می کند تا استراتژی هایی که متناسب با شرایط درونی سازمان بوده و اثرات وضعیت پیرامون سازمان را نیز در برداشته باشد، به دست دهد.

نقطه قوت:

عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.

نقطه ضعف:

نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.

فرصت:

عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان

تهدید:

یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند.

با استفاده از ماتریس SWOT می توانید چهار نوع استراتژی را ارائه نمایید.

استراتژی های SO 

استراتژی های WO

استراتژی های ST

استراتژی های WT

	قوتها	ضعفها
فرصتها	SO استراتژیهای	استراتژیهای WO
تهدیدات	استراتژیهای ST	استراتژیهای WT

فرصت ها (O)

1-      چند ین شرکت تمایل به همکاری و عاملیت فروش بودن روی این محصول دارند .

2-      پیشرفت علم و وارد عرصه شدن محصولات جدید و پزشکانی که بدنبال علم هستند .

3-      بیماران برای درمان بیماری خویش خواهان استفاده از تکنولوژی روز و بهترین درمان هستند .

4-      مناسب بودن قیمت محصولات شرکت دستاورد سینا نسبت به سایر رقبا در بازار .

5-      دایر شدن بیمارستان های جدید

6-      شروع به کار جراحان و پزشکان فارغ التحصیل .

تهدید ها(T)

1-      1-    تحت پوشش بیمه نبودن محصول

2-      2-    نوسانات نرخ ارز در بازار و تغییر قیمت مداوم محصول 

3-      3-    وجود تحریم های کشورهای خارجی در خصوص ارائه خدمات و کالا به ایران  

4-      4-     تغییر قوانین اداره تجهیزات پزشکی و اداره بهداشت در خصوص کد و استانداردهای لازم

5-     5-    وجود کالاهای مشابه در بازار

6-     6-     اجبار اساتید به رزیدنتها در بیمارستانهای آموزشی و دولتی به استفاده از بافت خود بیمار جهت ترمیم

 نقاط  قوت (S)

1-      قدمت شرکت در زمینه فروش محصولات مختلف به جراحان مغز و اعصاب

2-      تبلیغات خوب و شرکت در کنگره ها

3-      تیم فروش ماهر و قدرتمند

4-      خوش نام بودن شرکت در ارئه محصولات پزشکی

5-      برنامه ریزی های بلند مدت

6-      بازاریابی قوی

7-      دانش خوب کادر فروش و توصیه پزشکان

8-      ارتباط خوب و رفتار مناسب نیروی فروش با مشتریان

نقاط ضعف (W)

1-      تغییرات مداوم قیمت به علت تغییر قیمت ارز

2-      قیمت برخی محصولات به علت تحت پوشش بیمه نبودن بالاست

3-      محدود بودن بودجه شرکت

SO

توسعه شرکت و وارد کردن محصولاتی جدید که با پزشکان آن ارتباط داریم ارائه workshop های جدید و سمینارهایی در شهرهای مختلف برای پزشکان شهرستان ها.

WO

مشارکت و همکاری با شرکت هایی که برای فروش محصولات ما ارتباط بهتری با پزشکان و بیمارستان ها دارند و ساده تر می توانند محصولات ما را در بازار به فروش برسانند و فروش کالای خود به این شرکت های همکار که خواهان جنس ما هستند.

ST

1-   فروش با بازپرداخت مدت دار به بیمارستان های دولتی

2-   فروش محصولات مصرفی به دارو خانه های بیمارستان های دولتی

WT

کم کردن هزینه های مربوط به workshop و کم کردن هزینه های مربوط به شرکت در کنگره ها و همایش هایی که هزینه بالایی دارند و در عوض آنها افزایش ویزیت حضوری کارشناسنان فروش.

	نقاط  قوت (S) 1--قدمت شرکت در زمینه فروش محصولات مختلف به جراحان مغز و اعصاب 2-       تبلیغات خوب و شرکت در کنگره ها 3-       تیم فروش ماهر و قدرتمند 4-       خوش نام بودن شرکت در ارئه محصولات پزشکی 5-       برنامه ریزی های بلند مدت 6-       بازاریابی قوی 7-       دانش خوب کادر فروش و توصیه پزشکان 8-       ارتباط خوب و رفتار مناسب نیروی فروش با مشتریان	نقاط ضعف (W) 1-تغییرات مداوم قیمت به علت تغییر قیمت ارز 2-قیمت برخی محصولات به علت تحت پوشش بیمه نبودن بالاست 3-محمدود بودن بودجه شرکت
فرصت ها  (O)   1-چند شرکت خواهان همکاری و عاملیت فروش روی این محصول هستند . 2-پیشرفت علم و وارد عرصه شدن محصولات جدید و پزشکانی که بدنبال علم هستند . 3-بیماران برای درمان بیماری خویش خواهان استفاده از تکنولوژی روز و بهترین درمان هستند . 4-مناسب بودن قیمت محصولات شرکت دستاورد سینا نسبت به سایر رقبا در بازار . 5-دایر شدن بیمارستان های جدید 6-شروع به کار جراحان و پزشکان فارغ التحصیل .	SO  استراتژیهای  توسعه شرکت و وارد کردن محصولاتی جدید که با پزشکان آن ارتباط داریم ارائه workshop های جدید و سمینارهایی در شهرهای مختلف برای پزشکان شهرستان ها .	استراتژیهای WO مشارکت و همکاری با شرکت هایی که برای فروش محصولات ما ارتباط بهتری با پزشکان و بیمارستان ها دارند و ساده تر می توانند محصولات ما را در بازار به فروش برسانند و فروش کالای خود به این شرکت های همکار که خواهان جنس ما هستند .
تهدید ها(T)   1-تحت پوشش بیمه نبودن محصول 2-نوسانات نرخ ارز در بازار و تغییر قیمت مداوم محصول        3-وجود تحریم های کشورهای خارجی در خصوص ارائه خدمات و کالا به ایران         4-تغییر قوانین اداره تجهیزات پزشکی و اداره بهداشت در خصوص کد و استانداردهای لازم  5-وجود کالاهای مشابه در بازار 6-اجبار اساتید به رزیدنتها در بیمارستانهای آموزشی و دولتی به استفاده از بافت خود بیمار جهت ترمیم	استراتژیهای ST 1-فروش با بازپرداخت مدت دار به بیمارستان های دولتی 2-فروش محصولات مصرفی به دارو خانه های بیمارستان های دولتی	استراتژیهای WT کم کردن هزینه های مربوط به workshop و کم کردن هزینه های مربوط به شرکت در کنگره ها و همایش هایی که هزینه بالایی دارند و در عوض آنها افزایش ویزیت حضوری کارشناسنان فروش .